В то время, как Xerox, Ford Motor, IBM, AT&T, Du Pont, Eastman
Kodak, Motorola (этот список можно продолжить) в целях захвата и
удержания рынка используют данные методы как стандарт управления,
отечественные издания хранят стоическое молчание по данному вопросу. Мы
хотели бы сразу подчеркнуть вынесенное в заголовок слово “легальный”.
Все, о чем будет идти речь далее, соответствует этике ведения бизнеса.
Методы бенчмаркинга – непростые и достаточно трудоемкие методы
маркетинговых исследований. Поэтому просим “особо горячие головы”
учитывать данный фактор.
Бенчмаркинг (от английского benchmarking) – деятельность, посредством
которой фирма изучает “лучшую” продукцию и маркетинговый процесс,
используемый прямыми конкурентами и фирмами, работающими в других
подобных областях, для выявления фирмой возможных способов
совершенствования ее собственных методов.
Одним из основных обязательств любой фирмы, помимо обязательств перед
клиентами, сотрудниками, регионами, где ведется бизнес, является
обязательство перед акционерами, иными словами максимизация цены акций.
До тех пор, пока компания не обеспечивает хороший возврат по
акциям,акционеры не будут продолжать инвестировать в компанию.При
уменьшении инвестиций компания в конце концов приходит к состоянию
невозможности выполнения обзательств перед сотрудниками (поддержание
рабочих мест, оплата труда и т.д.) и тем более перед регионами (налоги,
инвестиции в развитие и т.д.). С другой стороны, прибыльность-основной
двигатель цены акции. Доля рынка, низкие затраты, кривые роста – это
все хорошие цели, но это всего лишь средства достижения прибыльности.
Компании, имеющие высокую прибыльность, отличаются от других рядом параметров:
Они рассматривают процесс отбора видов деятельности, в которых компания
будет действовать и конкурировать, как последовательный, детальный
анализ на постоянной основе. Процесс отбора идет через слияния и
поглощения, совместные предприятия, исследования и разработки,
расширение продуктовых линий, диверсификацию и т.д. В противовес этому
компании, которые не управляются стратегически, рассматривают свои
направления деятельности как данное. Если они занимались этим видом
деятельности десять лет назад, то они будут заниматься этим видом
деятельности и в дальнейшем.
Система распределения ресурсов в компаниях с высокой прибыльностью
осуществляется по направлениям деятельности на основе “недискриминации”
и приоритета прибыльности направления. Направления бизнеса делятся на
высокоприбыльные, среднеприбыльные и с низким потенциалом прибыли.
Основные ресурсы бросаются на развитие первой группы, немного на
развитие второй и почти ничего третьей. Это довольно жестоко, но
экономически эффективно. Компании, которые не управляются
стратегически, распределяют ресурсы по принципу “всем понемногу”.
Компании с высокой прибыльностью ищут связи между различными
направлениями своей деятельности. Здесь требуется пояснение. Возьмем
IBM. Фирма выпускает широкий спектр продуктов. В каждом индивидуальном
направлении фирма занимает позицию “я тоже имею продукт” с высокой
ценой, но не лидирующей позицией среди конкурентов. В конце года, когда
подсчитываются объемы продаж, общее число, как правило, выше, чем у
других в отрасли, и уровень прибыльности и цены акции достаточно
стабилен. Как это достигается? IBM имеет контингент специалистов по
продажам, техническому обслуживанию и общую силу торговой марки,
которые охватывают все линии продуктов. Это конкурентное преимущество
данной фирмы. Когда IBM продает крупную систему или PC, она опирается
при продаже на свои сервисные возможности, имидж торговой марки, знания
и навыки своих специалистов, но не на превосходство своего продукта.
Данные составляющие как своеобразный “зонтик” над всеми линиями
продуктов – основа конкурентоспособности фирмы. Другие фирмы,
конкурирующие в отдельных продуктовых линиях, не могут позволить себе
инвестиции в продажи и обслуживание в размере, сопоставимом с IBM, и им
трудно догнать данного лидера.
Для того, чтобы отбирать направления деятельности, размещать ресурсы и
искать связи между направлениями своей деятельности, компания должна
понимать стратегические особенности своей отрасли. Поэтому отраслевой
анализ чаще всего – первая ступень в непосредственной разработке
стратегии. Он включает в себя изучение степени и характера конкуренции,
моделей поведения клиентов и их покупательской способности, моделей
поведения поставщиков, барьеры входа в отрасль, угрозы замены продуктов
и услуг, законодательные акты и т.д.
Начиная отраслевой анализ, необходимо ответить на два вопроса:
1) Насколько прибыльной является отрасль сейчас и в ближайшем будущем
(каков уровень прибыли)? Производной от этого анализа является
сегментация рынка внутри отрасли и определение наиболее прибыльных
сегментов.
2) Каковы ключевые факторы успеха? Что это – или низкая себестоимость,
или диверсификационная политика, или система продаж и
технического обслуживания, или….Затем, как ключевые факторы успеха
отличаются друг от друга в аспекте сегментов рынка?
Иными словами, отраслевой анализ дает материал для расчета потенциала
прибыли в среднем по отрасли и основные причины, почему некоторые
компании превосходят этот уровень, а другие нет.
Следующий этап – анализ конкуренции. Он отвечает на три вопроса.
Какое внимание мой конкурент уделяет моим направлениям бизнеса, иначе –
какой объем ресурсов он вероятно посвятит данным направлениям. Здесь
необходимо понять общую финансовую силу конкурента и соотношения его
приоритетов в части направлений деятельности, по которым вы с ним
конкурируете. Например, снижение цены для увеличения доли присутствия
на рынке будет эффективным оружием в борьбе с финансово слабым
конкурентом, но та же самая стратегия потерпит фиаско, если конкурент
финансово стабилен и приоритетные направления аналогичны Вашим. Он
также снизит цены для того, чтобы Вы не увеличили свою долю на рынке, и
в конце концов Вы проиграете оба.
Как мой конкурент распределяет свои ресурсы. Иными словами, с чем
конкурент придет на рынок (продукты, цены, система продаж и доставки,
маркетинговые усилия, система обслуживания клиентов). Второе
направление – уровень его затрат. Третье направление – усилия
конкурента в области исследований и разработок, которые изменят его
себестоимость, и затраты на маркетинг и маркетинговую стратегию через
определенный промежуток времени.
Оценка корпоративной культуры клиента
Если Вы ответили на вопросы отраслевого анализа и анализа конкурентов,
пришло время разрабатывать стратегию. Фактически Вы отвечаете на
вопросы, как Ваша компания может обойти конкурентов, используя ключевые
факторы успеха в разрезе различных функциональных направлений:
расширения производства, введения новых продуктов и услуг,
ценообразования, продаж и доставки, маркетинга, персонала, технологий и
т.д.
Какова же здесь роль бенчмаркинга и его суть?
Данная технология стягивает в единую систему разработку стратегии, отраслевой анализ и анализ конкурентов. Это метод для:
а) оценки и сравнения “лучших в классе” конкурентов по отношению к
ключевым факторам успеха в Вашей отрасли, а также за пределами отрасли
(перенос опыта других отраслей);
б) определения, как лучшие в классе достигают своих показателей;
в) использования этих данных как основы определения целей, стратегий Вашей компании и методов внедрения.
Фактически это альтернативный метод стратегического планирования не от достигнутого, а по показателям конкурентов.
Бенчмаркинг проводится на двух уровнях:
I. Стратегический бенчмаркинг – это процесс обеспечения соответствия
стратегии компании ключевым факторам успеха в отрасли и стратегиям
поведения конкурентов.
II. Операционный бенчмаркинг – более детальный. Он направлен на то,
чтобы различные функциональные области деятельности фирмы
(себестоимость производства, эффективность продаж, исследования и
разработки и т.п.) были достаточны для превосходства над конкурентами и
построения конкурентного преимущества.
За 20 лет существования данного инструмента управления сформировался стандарт:
1. Определение функциональных областей для анализа с помощью бенчмаркинга.
2. Определение факторов и переменных, которые будут анализироваться.
3. Отбор лидеров отрасли и вне ее в разрезе первых двух пунктов.
4. Сбор и оценка показателей лидеров по выбранным факторам.
5. Сравнение показателей лидеров с собственными показателями для определения разрывов.
6. Разработка программ действий для ликвидации этих разрывов.
Внедрение и мониторинг.
Ни один из этих шагов не является “революционным”. Новизна заключается
в создании постоянно действующего механизма копирования и адаптации
достижений других к своей фирме.
Автор: Грегори Рейтер
Из материалов журнала “Баланс-Соврменный капитал”, Перепечатано: www.marketing.spb.ru, www.4p.com.ua