На протяжении многих лет ведутся внутрикорпоративные дискуссии о том, что важнее — маркетинг, продажи или производство? Обычно производственники, маркетологи и продавцы не очень лестно отзываются о профессиональных достоинствах друг друга. Продавцы считают, что производственники не в состоянии обеспечить выпуск нужного ассортимента в требуемом объеме, а маркетологи — организовать эффективную рекламную поддержку. По мнению маркетологов, продавцы не могут обеспечить качественную дистрибуцию, а производственники — реализовать все их задумки. В свою очередь производственники заявляют, что продавцы не способны гарантировать объем и стабильность продаж, а маркетологи — вообще враги, так как слабо представляют себе сложности производственных процессов. Список взаимных претензий может быть бесконечным. К сожалению, каждый в чем-то прав, а совокупность перечисленных недостатков становится в конечном итоге основным тормозом в развитии компании.

Основная причина разногласий — несбалансированность ключевых ресурсов по уровню развития, профессиональной компетенции, а также крайне низкий уровень коммуникаций между подразделениями компании.

Не только организация в целом, но и каждое функциональное подразделение имеет свой жизненный цикл, а эффективность работы во многом зависит от профессиональной компетенции кадров. Проблемы начинают возникать на этапе, когда департаменты организации вдруг оказываются на разных стадиях своих жизненных циклов, что приводит к дисбалансу в развитии компании в целом. Если, например, маркетинг вырвался далеко вперед, то скорее всего какое-либо маркетинговое “ноу-хау” “забуксует” или на уровне продаж, не обеспечиваемых качественной дистрибуцией, или на уровне производства, неспособного гарантировать стабильность качества продукции. Если же продажи на протяжении длительного периода опережают маркетинг, то даже самый высокий уровень дистрибуции начнет снижаться, так как сам по себе бренд (не поддерживаемый или неправильно поддерживаемый) начнет терять конкурентоспособность. Все это ведет к снижению управляемости в целом и так называемому кризису координации и автономии, обычными симптомами которого являются:

• “бункерование” системы: каждый департамент сам за себя, каждый преследует свои узкоориентированные цели. Руководители бункеров обычно становятся “кураторами”, руководствующимися в своей работе не экономическими показателями, а категориями комфортности;


• проблемы координации между департаментами, приводящие к возникновению конфликта между ними. Любая попытка изменить привычный алгоритм работы, инициированная другим бункером, воспринимается как покушение на “свое святое”. Практически полностью отсутствует возможность найти общий язык между бункерами, и не потому, что не хотят договориться, а потому, что такого языка просто нет;


• недостаточность полномочий и узкая специализация функционального менеджмента, приводящие к тому, что принятие решения делегируется на уровень выше. Попытки функциональных руководителей наладить горизонтальные межбункерные связи жестко пресекаются кураторами — “не нужно лезть через голову”. Соответственно, горизонтальные связи, как правило, переключаются на самих “кураторов”, которые, так и не договорившись, обрушивают поток информации на руководство компании;


• перегруженность топ-менеджмента текущими проблемами, требующими немедленного реагирования, что не позволяет своевременно решать вопросы стратегического развития, особенно на фоне рыночных изменений;


• лавинообразно растущие затраты на обеспечение комфортности “кураторов” (а их число непрерывно увеличивается на более низких уровнях, т. е. растут “маленькие кураторы”).

Затяжной кризис координации и автономии зачастую приводит к потере эффективности работы и конкурентоспособности компании.

Основная характеристика кризиса — конфликт в разных измерениях: между бункерами, между бункером и его “куратором”, между “кураторами” и владельцами. Но по сути — это конфликт между необходимостью структурных преобразований и привычной комфортностью, в основе которого лежит дисбаланс между департаментами по качеству жизненного цикла и профессиональных компетенций.

Выход из этого кризиса возможен только в случае, если владельцы предприятия готовы к “силовому” решению проблемы. Вариантов такого решения может быть три:

• выделение каждого крупного департамента в центр прибыли с большим набором автономий с целью максимального использования ресурса подразделений-лидеров. Такие решения с переходом к дивизиональному построению структуры опробованы в мировой практике. Они обычно увеличивают прибыльность компании, но так и не решают проблему сбалансированности и коммуникаций. Да и не каждый собственник готов передать большой набор автономий наемным менеджерам;


• полная смена руководства с целью достижения баланса между департаментами. Это крайне рискованное решение, так как, во-первых, требует значительного временного ресурса на перестроение, а во-вторых, не дает никаких гарантий того, что новые топ-менеджеры смогут решить проблему;


• интеграция департаментов продаж и маркетинга, так как именно несбалансированность жизненных циклов отделов продаж (ответственного за В2В-маркетинг) и маркетинга (ответственного за потребительский маркетинг) является основной причиной кризиса в развитии компании.

Проблемы маркетинга. И не только…

Сейчас, когда большинство потребительских рынков являются высококонкурентными, а их рост сопоставим с инфляцией, когда целью конкурентной борьбы является не столько прирастающий объем рынка, сколько лобовая атака на основных соперников, пришло время тех самых настоящих “маркетинговых войн” за лояльность конечных потребителей. Победителями в них, на мой взгляд, станут обладатели нового, комплексного ресурса — интегрированного маркетинга, который комплексно охватывает и в2в-рынок, и потребительский рынок.

Определений маркетинга несметное количество. У нас в стране он приобрел очень узкое значение и в большинстве компаний, как правило, сводится к потребительскому уровню, а тот, в свою очередь, к разработке дизайна, размещению рекламы и различным маркетинговым исследованиям. Правильнее даже сказать, что маркетинг сужен до организации этих работ на условиях аутсорсинга.

Что получается в итоге? На основе преимущественно внешней (не всегда корректной) информации готовятся высокохудожественные отчеты о долях рынка конкурентов и их рекламных бюджетах, портреты потребителей целевой группы, паспорта брендов, бренд-коды и прочая “печатная продукция”, часто не имеющая конкретного прикладного смысла, но позволяющая “красиво обосновать” необходимость большого рекламного бюджета. Такая ситуация устраивает и агентства, и самих маркетологов, так как каждый из них достигает цели: маркетологи осваивают солидные рекламные бюджеты, а агентства, обосновав необходимость выделения значительных средств на маркетинговые нужды, получают доходы из этих же бюджетов.

Что такое рекламный бюджет для рекламных агентств — понятно. А что такое рекламный бюджет для маркетолога? Это не только финансовый инструмент для поддержания бренда, но и статус маркетолога на рынке: чем выше бюджет, тем выше его статус, тем профессиональнее чувствует себя маркетолог, тем выше его рыночная стоимость. Но, к сожалению, это не всегда отражается на рыночной стоимости самой компании, так как ответственность за конкретный результат расходования рекламного бюджета в виде роста объема продаж любой маркетолог вполне профессионально переложит на плечи отдела продаж. Потому что продажи — это уже В2В-рынок, и маркетинг за него не отвечает.

Безусловно, исследования полезны, если даже они не вполне корректны, но их нужно воспринимать не как основу, а как вспомогательную информацию. Нет сомнений, что реклама необходима, но рекламный бюджет должен рассматриваться не как статья расходов, а как полноценный инвестиционный проект, направленный на достижение вполне конкретного результата в виде роста объемов продаж.

Основные проблемы маркетинга  — это узость понимания потребительского маркетинга, а также почти полное отсутствие ответственности за эффективность рекламных инвестиций (“почти полное” означает, что в случае успеха маркетологи эту ответственность смело берут на себя, а в случае провала — так же смело возлагают на отдел продаж).

При этом нельзя во всех просчетах обвинять только маркетологов. Для полноценной работы в области потребительского маркетинга им недостает очень важного элемента — информации; только не от аналитических агентств, а в виде перманентной обратной связи с потребителями. И эта информация, как ни странно, есть внутри почти каждой компании, и аккумулируется она в отделе продаж. Каждый менеджер, каждый торговый представитель, ежедневно общаясь с дистрибуторами или ритейлерами, получает огромное количество важнейших сведений о текущем состоянии продаж в сравнении с конкурентами, различных откликах о продуктах и т. д. Все это является в конечном итоге “выжимкой” информации, полученной прямо или косвенно от конечных потребителей. Но, к сожалению, все опять упирается в коммуникации: важнейшие данные не проходят сквозь стены тех самых бункеров. Даже если сведения получены из отдела продаж, то они вряд ли будут адекватно восприняты отделом маркетинга, особенно если носят негативный характер.

Таким образом, почти каждая компания имеет все составляющие интегрированного маркетинга:

• департамент продаж имеет выстроенный в2в-маркетинг (надеюсь, что имеет, так как это одна из самых простых задач), а также обладает частью информации, касающейся потребительского маркетинга, в виде обратной связи с потребителями;


• департамент маркетинга получает вторую часть информации, касающейся потребительского маркетинга, в виде статистических данных от исследовательских агентств.

Кроме того, компания имеет несбалансированность ресурсов продаж и маркетинга, что влечет за собой:

• все последствия корпоративного кризиса автономии и координации;


• несбалансированность между В2В-маркетингом и потребительским маркетингом;


• в конечном итоге потерю эффективности и конкурентоспособности.

Вечный вопрос

Возникает парадоксальная ситуация, когда организация из-за внутреннего кризиса не способна использовать ресурс, которым она обладает, и теряет из-за этого свою конкурентоспособность. В этом случае спасти может одно из “силовых” решений — полная интеграция департаментов продаж и маркетинга, которая позволит достаточно быстро преодолеть внутрикорпоративный кризис и максимально эффективно использовать все имеющиеся у компании ресурсы.

Объединение структур прежде всего подразумевает интеграцию ответственности: и за эффективность освоения рекламного бюджета, и за объем продаж.
 
Если предприятие имеет несколько брендов и работает на общенациональном рынке, то, возможно, ему понадобится изменить и тип организационной структуры — с функциональной на матричную, перейдя к процессной модели управления. Матричная структура потребует консолидированной ответственности за результат каждого менеджера по продажам и каждого бренд-менеджера. Проблемы, обычно возникающие при использовании матричной структуры, можно решить только за счет единоначалия интегрированного департамента: “если процесс нельзя остановить, его нужно возглавить”. Решение “кому возглавить?” принимается исключительно в зависимости от уровня профессиональной компетенции: в основном от нее зависят продуктивность и эффективность всех бизнес-процессов. Важно только, чтобы собственники компании определяли эту компетенцию не по способности делать высокохудожественные презентации (включая словесные), а по умению выстроить бизнес-процессы.

Чтобы достойно выглядеть на современном высококонкурентном рынке, для которого характерны быстроменяющиеся потребительские предпочтения, компании недостаточно просто обладать всеми ресурсами. Намного важнее обеспечить сбалансированную модель развития разных департаментов и интегрировать ресурсы маркетинга и продаж.

Автор: Суханов Игорь, управляющий партнер компании “Планета вкуса”
Источник: Журнал “Управление компанией”