Региональная экспансия – дело хлопотное. Каждая компания, которая собралась расширить бизнес, решает, нужен ли ей местный партнер, чтобы скорее закрепиться на новом для себя рынке. Поставщики товаров обычно договариваются с местными игроками или просто покупают потенциальных конкурентов. Фирмам, которые специализируются на оказании, допустим, рекрутинговых или консалтинговых услуг крупным заказчикам, тяжелее. Общение с клиентами готовы доверить посторонним далеко не все. Коммерческий директор рекрутинговой компании Kelly Services Наталья Долженкова полагает, что надежнее работать через собственную сеть представительств. Региональный директор их конкурента – Татьяна Богус из Avanta Personnel – напротив, уверена, что эффективнее осваивать новые горизонты с помощью местных предпринимателей.

НАТАЛЬЯ ДОЛЖЕНКОВА, Kelly Services

“Для бизнеса, основанного на предоставлении услуг, идеально – строить сеть полноценных филиалов с нуля. Мы внедряем операционные процедуры и систему контроля за их соблюдением, единую для всех наших офисов. Только при таком условии можно гарантировать клиентам общее по стране качество сервиса, которое базируется на многолетнем опыте, отработанных бизнес-процессах, компетенции персонала. Это требует больших инвестиций, но, с другой стороны, мы можем гарантировать клиенту одинаково высокий уровень услуг независимо от местонахождения филиала. Еще одно преимущество развития собственной региональной сети заключается в возможности поддерживать корпоративную культуру. Естественно, что, начав сотрудничество с компанией, которая долгое время развивалась в соответствии со своими стандартами и правилами, такого единообразия добиться практически невозможно.

У модели франчайзингового развития также есть ряд преимуществ. Можно быстро зайти в регион при невысоких инвестициях – если придется искать помещение, подбирать персонал, покупать оборудование, все это осуществит партнер. Но нужно понимать, что это краткосрочная выгода. Франшиза гарантирует всего лишь определенный процент отчислений по договору, тогда как собственные представительства, развиваясь, приносят со временем значительно больший доход.

Сотрудничество с местным партнером влечет и дополнительные риски. Всегда существует опасение, что франчайзи не будет соответствовать заявленным стандартам работы, предоставит слабый сервис клиентам и кандидатам, тем самым неблагоприятно повлияв на бренд всей компании. Кроме того, практика показывает: если компания путем продажи франшизы создает крепкую структуру, всегда есть риск, что она захочет продолжать бизнес самостоятельно. В таком случае франчайзер теряет часть рынка, теряет клиентов, страдает его репутация и, как следствие, доверие к товарному знаку. К тому же в подобной ситуации сложно поделить такой нематериальный ресурс, как базы данных, которые нарабатывались годами и являются основой бизнеса.

Этих проблем можно избежать, постепенно поглощая партнеров по франчайзингу, но в таком случае ждите высоких дополнительных расходов на приобретение, а проблема ликвидации разрыва в качестве услуг сохраняется. Также готовьтесь к тратам на интеграцию партнера”.

ТАТЬЯНА БОГУС, Avanta Personnel

“Если рынок высококонкурентный и развитый, то лучшей стратегией проникновения будет покупка существующей, успешно работающей компании. Ведь она изначально владеет информацией по региону, пользуется наработанной клиентской базой, знает местную специфику, особенности законодательства, делового оборота. Важный момент: помимо оценки бизнес-показателей, необходимо проанализировать особенности корпоративной культуры, систему ценностей организации, которая рассматривается для покупки. Если и по этим показателям компания “подходит”, идеальным решением будет ее приобретение.

Осуществлять слияния надо осторожно, поэтому иногда оценка кандидата на поглощение может растянуться на год и более. В этот период тоже можно параллельно сотрудничать с будущим структурным подразделением на условиях договора франчайзинга или другого партнерского соглашения.

Естественно, что на начальном этапе поглощения вам не избежать проблем с адаптацией новых сотрудников, интеграцией. Могут потребоваться внутренняя реорганизация, полная унификация стандартов, налаживание взаимодействия внутри сети, причем не только по вертикали, но и по горизонтали. Потому приобретение игрока на новом рынке – ни в коем случае не самоцель.

Этот путь развития подходит лишь тогда, когда в конкретном регионе есть сильный игрок, который должен быть близок вам идеологически, работать по аналогичной системе, иметь сходную стратегию. Тогда организационные вопросы при объединении решатся с минимальными затратами. Если издержки присоединения или поглощения будут выше выгоды от такого приобретения, лучше действительно открыть свой офис и начать строительство местного отделения.

Существует и еще один вариант – заключить договора франчайзинга, не планируя дальнейшего объединения с партнером. Но это решение имеет значительные недостатки и ограничения. Чем масштабнее и комплекснее проект, тем сложней осуществить его в рамках такого сотрудничества. Например, он может быть интересен компании в целом, но не быть выгоден кому-то из отдельных его исполнителей в регионе. Контролировать работу местного партнера удается не всегда. Раз так, головная компания вынуждена нести дополнительные риски”.

Источник: журнал “Компания”