Почти во всех крупных компаниях существует проблема коммуникаций между разными департаментами или сотрудниками разного уровня. Сложность в общении может быть выражена в разной степени и вызвана множеством причин, но игнорировать ее нельзя. В «ДжиИ Мани Банке», для того чтобы определить, существует ли проблема взаимодействия и удовлетворены ли сотрудники условиями работы, ежегодно проводится опрос персонала – GE Emloyee Opinion Survey (GEOS). Результаты последнего анкетирования показали, что после ребрендинга банка у сотрудников появилось много вопросов и проблем, поэтому в департаменте по работе с персоналом задумались: что теперь делать? После многочисленных бесед и мозговых штурмов было решено провести… «день самоуправления»!
Идея акции на первый взгляд проста: на некоторое время поменять местами топ-менеджеров компании и рядовых сотрудников. Таким образом, обе стороны увидят, с какими вызовами им приходится сталкиваться каждый день, что поможет им лучше понимать друг друга. Причем сами сотрудники «ДжиИ Мани Банка» настояли, чтобы акция продолжалась не час и не два, а полный рабочий день. Условия труда руководителей должны были быть максимально приближены к реальным.
Как и проведением опроса, организацией этого мероприятия занялись группы волонтеров. Они должны были донести идею акции до руководства компании и убедить их в необходимости ее проведения. Сотрудники готовили специальные презентации, выступали перед топ-менеджерами, отвечали на их вопросы. В итоге идею поддержали все руководители без исключения. После этого волонтеры опросили работников департаментов, кого из топ-менеджеров они хотели бы видеть в своем подразделении во время акции. Так был составлен график: кто кого будет заменять, кто на каком месте работать.
Организация
Организация акции заняла почти три месяца. Прежде всего это было связано с занятостью руководителей. Их график расписан на несколько месяцев вперед, и необходимо было выбрать день, когда топ-менеджмент «ДжиИ Мани Банка» отложит все командировки, встречи и переговоры на целый день.
Подготовка к «дню самоуправления» подразумевала еще и обучение руководителей банка. Сотрудники заранее провели тренинги директоров, объяснив, что будет входить в их обязанности, как выполнять те или иные задания, какими программами можно и нужно пользоваться, каковы требования к конфиденциальности и т.д. То есть, придя на новое для себя рабочее место, топ-менеджеры прошли ускоренный курс профподготовки, узнав, что и как им делать.
Сверху вниз
В день акции все директора вышли «в поля». Президент «ДжиИ Мани Банка» Ричард Гаскин, например, работал как meter-greeter, то есть встречал и провожал клиентов в одном из отделений компании. Специально к акции он выучил на русском языке несколько фраз, с помощью которых общался с посетителями, иногда в общении ему помогал переводчик. Кстати, некоторые клиенты узнали Ричарда Гаскина, поскольку в каждом офисе банка расположены стенды с информацией о банке и фотографией президента.
Что касается остальных топ-менеджеров, то директор по управлению персоналом Екатерина Круглова стала специалистом телефонных продаж, директор по управлению рисками Андрей Козляр раздавал рекламные листовки и буклеты у входа в отделение банка, директор по внешним связям Екатерина Тутон была операционисткой в отделении. «Так как наши потребители не знали о «дне самоуправления», то они и не подозревали, что в отделении работает такой «стажер», – вспоминает Екатерина Тутон. – Строгой униформы в отделениях «ДжиИ» нет, есть классический деловой дресс-код – белый вверх, черный низ. Я была одета соответственно, и бейдж у меня был такой же, как у всех остальных сотрудников. Поэтому и внешне, и в рабочем плане, после проведенных тренингов, я ничем не отличалась от коллег в отделении».
Условия работы руководителей в тот день были максимально приближены к реальным.
Во время акции топ-менеджеры не могли отвечать на звонки мобильного телефона, не могли проверять электронную почту или подниматься в свои кабинеты. Перерыв на чай или обед был в тех же комнатах отдыха и такой же по продолжительности, как у всех сотрудников, рядом с которыми трудились директора. Словом, никаких поблажек и снисхождений. Причем по окончании полноценного рабочего дня «в полях», менеджеры вернулись к своей обычной руководящей работе, и уже во «вторую смену» решали задачи, которые требовали их непосредственного участия.
В кресле директора
Во время отсутствия директоров, их места заняли обычные сотрудники. Они окунулись в жизнь управленческой команды, чтобы понять специфику работы своих руководителей. Ведь многие уверены в том, что начальник получает высокую зарплату, но конкретно ничем не занят: говорит по телефону, проверяет электронную почту, а всю основную работу за него выполняют подчиненные. Чтобы развеять подобные представления, группы волонтеров предложили сотрудникам справиться с различными задачами и вопросами, которые каждый день решает топ-менеджмент.
Каждому замещающему их специалисту менеджеры банка поставили конкретную задачу, которую он должен был выполнить в этот день. Сотрудник мог пользоваться всеми средствами, которые доступны его руководителю, в том числе мог обращаться за помощью и поддержкой к внешним партнерам – все они были заранее предупреждены о проведении акции.
В дополнение к этому для каждого сотрудника, заменяющего своего начальника, была смоделирована кризисная ситуация. Это выдуманные истории, но они вполне могут произойти и в реальности, от таких случаев не застрахован ни один банк. Специалисты «ДжиИ» должны были показать, как они справляются с форс-мажорными обстоятельствами, как понимают сложность и масштаб проблемы, смогут ли мобилизоваться сами и собрать команду, а также быстро решить проблему.
Если бы я был президентом
Еще одна акция, реализованная в этот день, – проект «Если бы я был президентом». Руководители заранее номинировали сотрудников для участия в этой программе. В результате были собраны две команды по 15 человек, в которые вошли представители всех отделов и департаментов. Участники заранее знали, что в день акции им предстоит выполнить какое-то задание, но какое именно – топ-менеджеры держали в секрете. Кто-то из сотрудников готовился, собирал общую информацию о банке и работе президента, кто-то полагался на волю случая.
В начале «дня самоуправления» для обеих команд прошел получасовой брифинг, в котором участвовал весь топ-менеджмент, включая президента. Сотрудникам обрисовали ситуацию, дали конкретное задание, указали, какими ресурсами они могут воспользоваться, объяснили, что специалисты могут делать, а что нет, и какие результаты в конце дня директора ожидают увидеть. Помимо этого брифинга, у каждой группы в течение дня было по одной сессии с топ-менеджментом, и они могли задать руководителям три уточняющих вопроса, если им что-то было непонятно. Естественно, они могли обращаться за консультациями ко всем специалистам банка, в том числе своим непосредственным руководителям.
В завершение дня каждая из групп защищала разработанный проект по разрешению поставленной задачи перед президентом и членами правления. Топ-менеджеры затем обсуждали разработанные ходы и решения, оценивали, насколько команда справилась с заданием.
Это не игрушки
«Мы с самого начала стали позиционировать акцию не просто как игру, – комментирует Екатерина Тутон, – хотя элемент драйва и фана был очень значимым. Людей нужно было зажечь идеей, чтобы они не воспринимали мероприятие как очередную инициативу, спущенную сверху. Меняясь местами, мы начали, во-первых, лучше понимать друг друга, во-вторых, получили возможность увидеть недостатки в устоявшихся процессах банка, которые сами сотрудники могут уже и не замечать, потому что сталкиваются с ними изо дня в день. То есть каждый из нас посмотрел на привычные для банка вещи свежим взглядом и оценил их».
Сразу после завершения мероприятия в «ДжиИ Мани Банке» прошло совещание на уровне управленческой команды: каждый директор поделился своими ощущениями по поводу участия в акции, высказался по поводу улучшения процедур и продуктов. Надо отметить, что это не было совещанием в духе «поговорили и забыли». Многие результаты стали действительно настолько неординарными и интересными, что вошли в стратегию банка на 2008 год. Руководитель департамента рисков, например, вечером того же дня собрал своих коллег на планерку и буквально через неделю в работу подразделения уже были внедрены изменения. Новый опыт помог увидеть то, что до этого было не столь очевидно. Перемена мест слагаемых помогла изменить сумму.
Волонтеры
В «ДжиИ Мани Банке» уже несколько лет функционируют группы волонтеров, в которые входят инициативные сотрудники с высоким потенциалом роста. Причем по своим прямым обязанностям они не связаны с HR-департаментом. Эти сотрудники хотят проявить себя, стремятся к быстрому продвижению по карьерной лестнице, поэтому участвуют в общественной деятельности, чтобы улучшить жизнь и работу компании. Помимо этого, выполняя новые для себя обязанности, молодые специалисты самостоятельно и более детально знакомятся с процессами банка, о которых иным путем, возможно, они бы и не узнали.
Автор: Екатерина Тутон
Источник: Журнал “Маркетинг Менеджмент”