Ключом к успеху в текущей деятельности Wal-Mart является способность компании соответствовать самым высоким профессиональным стандартам и обеспечивать неизменную эффективность в достижении поставленных задач.

Одним из ставших уже легендарными элементов организации Sam’s Club является метод мотивации новых сотрудников HEATKTE. Этот метод, название которого можно поначалу принять за слово из языка американских индейцев, являлся основополагающим при необходимости продемонстрировать коллективу степень важности вклада команды в целом и каждого работника в отдельности в достижение намеченных результатов. Существовала песня HEATKTE, и даже танец HEATKTE, которые исполнялись под аккомпанемент стереотипного и политически некорректного символа американских индейцев — традиционного барабана в ритме БУМ-бум-бум-бум, БУМ-бум-бум-бум, БУМ-бум-бум-бум! В общем, смысл, я полагаю, вы уловили.Суть такого песенно-танцевального метода заключается в повышении эффективности отдельно взятых сотрудников и целых отделов посредствомThe Key To Everything). Этот девиз сообщается руководителям и сотрудникам и служит своеобразным призывом компании к достижению более высоких показателей эффективности.

Выдающиеся показатели текущей деятельности Wal-Mart достигаются в значительной степени именно благодаря тому, что компания неукоснительно следует философскому постулату «стремление к максимальным результатам — ключ к успеху». Подобное стремление способствует увеличению эффективности и снижению издержек. Снижение издержек позволяет предложить покупателям более низкие цены, в результате чего увеличиваются объем продаж и рентабельность. Полученные финансовые средства инвестируются в сооружение новых магазинов. Большее количество магазинов позволяет увеличить эффект масштаба, что ведет к снижению расходов. Именно за счет своего нескончаемого желания минимизировать издержки компания способна предложить возможность сэкономить и своим покупателям.

В своей автобиографии Сэм Уолтон пишет: «Ни одному из наших конкурентов не удавалось работать с аналогичными объемами товаров так же эффективно, как нам. Они не смогли снизить свои издержки до уровня, подобного нашему. То, что для сотрудников в наших магазинах стало обыденным делом, — приветствовать покупателей, улыбаться, помогать им в процессе совершения покупок, благодарить их — так и не стало нормой у конкурентов. Кроме того, они не могут столь же эффективно, как мы, корректировать ассортимент и обеспечивать наличие товара на складе». Акцентируя внимание на постоянном улучшении своих операционных показателей, компания оказывается на голову выше своих конкурентов.

Один из основных секретов выживания вопреки существованию Wal-Mart заключается в необходимости поиска возможностей совершенствовать ваше предприятие за счет новых идей и технологий, а также в оперативном внедрении этих новшеств. Wal-Mart уже на протяжении 40 лет определяет верные шаги методом проб и ошибок. Джон Моррисон, директор Ассоциации представителей торговли продовольственными товарами штата Миссури, считает так: «Тем, кто занимается торговлей продуктами питания, необходимо определить свои сильные и слабые стороны и на основании этого планировать свои действия. Отдельному предприятию будет не под силу эффективно конкурировать с такими ритейлерами, как Wal-Mart. Необходимо заручиться поддержкой оптовиков и других участников процесса снабжения и направить совместные усилия на внедрение новых технологий, увеличение закупаемых партий товара, улучшение ассортимента, рекламу, информационные кампании и акции в пределах местных сообществ, чем мы и занимаемся в настоящий момент. Мы должны убедить покупателей в том, что они нуждаются в нас, и показать блестящие результаты в конкурентной борьбе. Многие из нас стали вялыми, бездеятельными и опустили руки, продолжая сохранять уверенность в том, что успех нашего бизнеса вечен».

Здоровая конкуренция способствует максимальной реализации потенциала компаний. А при ее отсутствии несложно поддаться чувству неоправданного удовлетворения. Часто предприятия торговли, которые присутствовали на рынке до прихода крупных супермаркетов, с появлением последних продолжают полагаться исключительно на свою репутацию и преданность покупателей в надежде на выживание. В теории подобная стратегия кажется вполне эффективной, однако на практике репутация теряется крайне быстро, а от преданности покупателей под давлением постоянно низких цен конкурента не остается и следа. Чтобы выжить в конкурентной борьбе с такими мощными противниками, как «Бентонвилльское чудовище», крайне важно изменить свою деловую и товарную стратегию.

Существуют компании, для которых разработка стратегии — чуть ли не конец света. Некоторые руководители настолько увлекаются этим процессом, что совершенно забывают о конечной цели — оптимизации деятельности компании. Успех Wal-Mart объясняется не наличием у компании бизнес-стратегии, а тем, что все пункты данной стратегии выполняются безукоризненно. Идея — это элементарный компонент в стратегическом планировании, но вот ее внедрение на практике дается значительно труднее. Помню, как руководящие лица компании не раз говорили нам о важности умения все упрощать. Если свою идею вам не удавалось объяснить простыми словами и изложить ее на одном листе бумаги, ее внедрение в магазинах Wal-Mart считалось слишком сложным. Нас научили пользоваться принципом KISS: Keep It Simple, Stupid! («Не усложняй, чудак!»). Если подумать, то в розничной торговле нет ничего сложного, просто многие компании чрезмерно все усложняют.

Конкурентное преимущество Wal-Mart в области текущей деятельности — набор из нескольких составляющих. Одним из определяющих факторов является сотрудничество с поставщиками для осуществления оперативного пополнения запасов. Именно с этим связан тот факт, что Wal-Mart не работает с дистрибьюторами, оптовиками и представителями производителя. С учетом скорости сквозных продаж в магазинах Wal-Mart потребности компании в товарах удовлетворить непросто, и потому эффективность процесса своевременного пополнения запасов крайне важна для достижения ритейлерами одной из основных текущих задач — на полках магазина постоянно должен быть представлен полный ассортиментный ряд. Наличие в компании Wal-Mart собственного автопарка (более чем 5 000 тракторов и 23 000 грузовиков), несомненно, помогает ей пополнять запасы оперативно.

Система дистрибуции Wal-Mart, основанная на принципе «ступица и спицы» (hub-and-spoke), является в области текущей деятельности одним из наиболее значительных конкурентных преимуществ компании. В своей книге «Сэм Уолтон: сделано в Америке» Сэм так описывает данный принцип: «Необходимо, чтобы дорога от любого магазина до распределительного центра занимала не более одного дня. Таким образом, мы размещаем магазины на максимальном удалении от распределительного центра, не забывая при этом о правиле одного дня. Затем мы заполняем магазинами данную территорию на уровне штата и отдельных графств до тех пор, пока не обеспечим себе предельно возможное присутствие на рынке»2. Благодаря подобной схеме, Wal-Mart удалось максимизировать уровень производительности и снизить себестоимость реализованной продукции в процессе хранения на складе, дистрибуции и логистики. За счет стратегически грамотного расположения центров распределения и кросс-докинга компании удалось снизить объем площадей, необходимых для хранения запасов, до уровня 10 % от общих площадей магазина (в то время как в магазинах конкурентов эта величина может достигать 25 %). В результате подобных действий увеличивается эффективность использования площадей магазина, поскольку появляется возможность расширить торговый зал и снизить стоимость хранения запасов.

О роли эффективной дистрибуции в успехе Wal-Mart Сэм сказал следующее: «Мы вынуждены были опередить время в области дистрибуции и коммуникаций, поскольку наши магазины находились в небольших городках, а нам нужно было знать, что там происходит и обеспечивать своевременное пополнение запасов. Рон Майер взял на себя задачу по совершенствованию процесса дистрибуции и занялся разработкой и построением системы, позволяющей нам расти настолько быстро, насколько позволяли бы средства. Именно благодаря его усилиям мы отказались от принципа прямых поставок, при котором заказанный со склада производителя товар доставлялся коммерческой транспортной компанией непосредственно к дверям магазина. Он познакомил нас с такими нововведениями, как сбор товара, то есть размещение общего заказа с последующим сбором товара в распределительном центре в соответствии с потребностями отдельных магазинов, а также с кросс-докингом, при котором доставленный от производителя в распределительный центр товар тут же отправляется в магазины».

Кросс-докинг — это способ приемки распределительным центром товара, полученного от производителя, при котором его отправка в магазины осуществляется незамедлительно и необходимость хранения данного товара в распределительном центре отпадает. Целью настоящего приема является снижение стоимости погрузочно-разгрузочных работ и расходов на хранение за счет снижения срока нахождения товара в стенах распределительного центра либо по причине отсутствия в этом какой-либо необходимости. Благодаря кросс-докингу товар не задерживается в распределительном центре — его разгружают из одной фуры и погружают в другую. Сэм считал: «Эффективность нашей системы дистрибуции и эффект масштаба, который за счет этого нам удается получить, являются одним из наших основных конкурентных преимуществ».

Wal-Mart в пух и прах разбил своих конкурентов в США благодаря тесному сотрудничеству с производителями, совершенствованию систем дистрибуции и управления парками транспортных средств, минимизации издержек и низким ценам, которые предлагаются покупателям. «Ошибочно полагают те, кто утверждает, что мы работаем в области розничной торговли, — отмечает Джей Фитцсиммонс, старший вице-президент и казначей компании. — Мы занимаемся дистрибуцией. Задача Wal-Mart — доставить продукт с погрузочной платформы в багажник покупателя менее чем за 72 часа».

Распределительные центры Wal-Mart находятся в 120 населенных пунктах, и их размер впечатляет. Занимаемая ими площадь может составлять от 500 000 до 1 млн кв. футов. Фред Эдмондс, генеральный менеджер распределительного центра Wal-Mart в Уинтерсвилле, штат Огайо, предлагает следующее сравнение: «880 000 кв. футов площади нашего центра способны вместить 18 футбольных полей Steeler, или 181 баскетбольную площадку Университета Питтсбурга (University of Pittsburgh), или 271 дом площадью в 3 000 кв. футов».

Каждый день по многокилометровым скоростным конвейерным лентам, за которыми можно наблюдать внутри этих гигантских, оборудованных по последнему слову техники зданий, проходят миллионы единиц самых разнообразных товаров, в скором времени попадающих на полки всех магазинов Wal-Mart. Согласно выбранной Сэмом стратегии «ступица и спицы», распределительные центры (в некоторых из них работают одновременно более 1 000 человек) разбросаны по всей стране.

Неудивительно, что Wal-Mart является одной из самых продвинутых компаний в отношении новых технологий. Ведь не будь система дистрибуции компании организована с использованием передовых технологий, Wal-Mart пришлось бы туго, учитывая огромную территорию, на которой расположены ее магазины. Заходя в магазин Wal-Mart и наблюдая за неизменной  дружелюбностью его сотрудников, вам и в голову не придет, что компания является одной из крупнейших организаций в области ИТ в мире. Передовая система управления запасами, использование спутниковых технологий, система терминалов в местах продажи — все это свидетельствует о лидирующей позиции Wal-Mart по части использования новых технологий в розничной торговле. Примером, иллюстрирующим всю важность роли передовых технологий в деятельности компании, может служить тот факт, что температура внутри каждого находящегося на территории США магазина Wal-Mart контролируется из генерального офиса в Арканзасе. Еще больше, чем технологии компании, впечатляет ее способность обрабатывать огромный объем информации и использовать полученные данные в ходе принятия стратегических решений и совершения тактических ходов.

Эбби Лундберг отметила: «Чтобы осознать весь размах Wal-Mart, представьте себе, что эта компания, появившаяся всего 40 с лишним лет назад, за один только день — 23 ноября 2001 года — продала товаров на сумму $ 1,25 млрд. Компании принадлежат 4 457 магазинов, она сотрудничает с 30 000 поставщиков, ее годовой оборот составляет более $ 217 млрд, и при этом у нее единая информационная система. Генеральный директор компании Кевин Тернер считает, что централизованная информационная система, основанная на разработанном собственными усилиями коде и обслуживаемая собственными специалистами, является конкурентным преимуществом и помогает компании сохранять один из самых низких уровней издержек в розничной торговле».

В этом же интервью Тернер поясняет, что в каждом магазине, вне зависимости от его местоположения, используется одна и та же система, и это позволяет осуществлять беспроблемный перевод сотрудников из одного магазина в другой. Вместе с тем, следуя принципам философии Сэма — пользоваться только тем, что эффективно, — программисты компании постоянно работают над совершенствованием системы, в ходе чего им не раз приходится ходить за покупками в Wal-Mart и самим следить за процессом. Тернер отмечает: «Это один из основных моментов нашей работы. Прежде всего мы занимаемся торговлей, и только потом — новыми технологиями».

Сэм Уолтон не любил вкладывать деньги в новые технологии, однако он вовремя осознал, что без подобных инвестиций попросту не обойтись. Когда команда специалистов-компьютерщиков представляла ему свою очередную разработку, он прежде всего интересовался: «А сколько это будет стоить?» Помню, как на одном из утренних субботних собраний Сэм просто вжался в кресло, услышав из уст Бобби Мартина, в ту пору директора по информационным технологиям, о полной стоимости внедрения технологической новинки.

Каждой единице товара в магазине Wal-Mart присваивается уникальный универсальный товарный код (universal product code, UPC). Штриховой код определенной группе товара присваивают многие конкуренты, но вот присвоение личного кода каждой единице товара — нововведение Wal-Mart. Билл Филдс — бывший генеральный директор по сбыту — сказал мне, что даже у каждой без исключения новогодней игрушки есть свой код. Владение столь детальной информацией позволяет Wal-Mart отслеживать, насколько быстро удалось продать определенную единицу товара, чтобы затем использовать полученные данные при размещении новых заказов с целью максимизации прибыли на квадратный метр торгового зала.

Использование кодов способствует снижению расходов, поскольку отпадает необходимость наклеивать ценники вручную — товар попросту сканируется в кассе. О цене товара покупатель узнает по ценникам на полках. При сканировании в кассе информация о товаре фиксируется. Система управления запасами позволяет делать заказы поставщикам автоматически, снижая тем самым уровень издержек, а в конечном итоге — и уровень предлагаемых покупателю цен. Однако по мере роста Wal-Mart технология штрихового кода, чьи преимущества в свое время были неоспоримы, устаревает и ей на смену приходят новые технологии, повышающие эффективность использования цепочек поставок.

Технологические стандарты в области розничной торговли меняются каждый день. Такие изобретения, как радиоидентификация товара (radio frequency identification, RFID) и электронные товарные коды (electronic product codes, EPC), уже не являются чем-то из области фантастики; их успешно тестируют, и вот-вот начнется их массовое использование. В очередной раз и конкурентам на рынке розничной торговли, и поставщикам придется подстраиваться под новые технологии. Благодаря этим технологиям улучшится качество транспортировки товара и управления запасами и в конечном счете снизится уровень потерь. Такие компании, как Wal-Mart, которым легко удается адаптироваться к новым условиям и привлечь к сотрудничеству лидирующих мировых производителей, поведут за собой остальных. В то же время издержки крупных дискаунтеров продолжат снижаться, а по мере снижения издержек будут падать и цены.

В своей статье для TechNews World Джин Копровски пишет: «Многие промышленники уже начали серьезно подозревать, что существованию традиционного штрихового кода угрожает технология RFID. По этой причине поставщики технологии штрихкода стали постепенно переключаться на RFID. Ярлык RFID обеспечивает осуществление самых различных аспектов деятельности, связанной с хранением и производством, и позволяет следить за содержимымподдонов и коробок, осуществлять автоматизированную приемку товара, контроль при отгрузке и сортировке товара, циклическую инвентаризацию и компоновку товара. На любой стадии производства и транспортировки товара информация об электронном коде продукта передается с помощью беспроводного RFID-устройства. Такие ярлыки позволят отслеживать потребительские привычки, а больным — контролировать процесс доставки заказанных лекарств. Подобную технологию можно применить и в парках развлечений для поиска потерявшихся детей». Таким компаниям, как Wal-Mart, которые осуществляют транспортировку крупных партий товаров, подобная технология более выгодна. Тем же, кому приходится вскрывать контейнеры в своих распределительных центрах и разбивать их содержимое на части, высокая стоимость технологии покажется неоправданной. Все может измениться по мере развития RFID-технологии и снижения цен.

Несколько лет назад мне довелось проводить собеседование с районным менеджером Kmart, пожелавшим перейти на работу в Wal-Mart. Он рассказал мне, что с открытием магазинов Wal-Mart в Денвере, штат Колорадо, ему пришлось столкнуться с многочисленными проблемами технического характера. В ту пору Wal-Mart необходимо было хотя бы зацепиться на рынке Денвера. Разумеется, эффективнейшим средством достижения поставленной цели являлась стратегия самых низких цен. Менеджер также рассказал, что руководство Wal-Mart постоянно находилось в магазинах Kmart, занимаясь сравнением цен. По возвращении они вводили в компьютерную систему информацию о тех товарах, цена на которые в Wal-Mart была выше, чем в Kmart, и корректировали свои цены. Развернулась самая настоящая ценовая война. Менеджеры Kmart также наведывались в магазины Wal-Mart с целью сравнения цен, однако на тот момент Kmart не обладала технологией, позволявшей изменять цены автоматически, и сотрудникам Kmart приходилось вручную исправлять информацию на ценниках. Это было настоящей катастрофой. Технология оказалась конкурентным превосходством Wal-Mart, и Kmart, лишенной подобного преимущества, приходилось нести дополнительные расходы на оплату труда.

Стратегия дистрибуции «ступица и спицы», а также передовая ИТ-система, кросс-докинг и предоставляемые поставщиками льготы позволяют компании осуществлять своевременное пополнение запасов. Доставка необходимого в том или ином магазине товара грузовиками из принадлежащего компании автопарка занимает от 24 до 48 часов. «Руководство Wal-Mart считает, что компания уделяет внимание в первую очередь дистрибуции, а не розничной торговле, что именно богатый опыт в дистрибуции и отличает ее от остальных ритейлеров. С точки зрения компании, процесс дистрибуции начинаетсяс приобретения продукта у производителя и заканчивается перекочевкой этого продукта в багажник покупателя. Главное — осуществить данную операцию как можно эффективнее и быстрее, чтобы минимизировать операционные расходы».

Такие компании, как GE, Procter and Gamble, Home Depot, Toys «R» Us, FedEx и Disney, обмениваются идеями по повышению эффективности текущей деятельности, совершенствованию процесса дистрибуции, улучшению качества обслуживания клиентов и обеспечению оптимальных рабочих условий для сотрудников. Такой метод называется «возможностью поделиться передовым опытом». Мне довелось принять участие в одном из подобных семинаров, проводившемся руководителями компаний Home Depot и Toys «R» Us и, как мне показалось, крайне полезном для всех его участников. До начала семинара в ходе изучения состояния рынка определяется компания-эталон, на которую руководители компаний-участников ориентируются в ходе оценки своих показателей, сравнения результатов, критики и определения задач на будущее. В Wal-Mart каждый отдел использует принцип эталона при разработке конкурентных стратегий своего бизнеса. Меня всегда поражала степень интереса, проявляемого к Wal-Mart теми, кто не имел к ней никакого отношения, но желал понять, как и почему Wal-Mart поступала так, а не иначе. Они хотели узнать о нас не меньше, а возможно, и больше, чем мы о них.

Профессиональные торговые ассоциации ставят перед собой задачу помочь своим членам приобрести конкурентное преимущество. Для обсуждения передового опыта и путей решения существующих проблем они приглашают на формальные встречи конкурентов в той или иной области. Национальная ассоциация продовольственных магазинов самообслуживания, Национальная ассоциация предприятий торговли продовольственными товарами (National Grocers Association), Национальная федерация предприятий розничной торговли (National Retail Federation), Национальная ассоциация фармацевтов являются примерами организаций, которые стремятся помочь своим членам выжить и преуспеть в конкурентной борьбе. Эту же цель преследуют и местные ассоциации предпринимателей. Вы можете взять инициативу в свои руки и пригласить местные компании принять участие в обсуждении передового опыта и стратегий эффективной конкурентной борьбы. Стоит только взглянуть на крупнейшие и наиболее успешные мировые компании: они понимают, что на рынке хорошие идеи всегда в цене, и не боятся обратиться к другим за советом.

Следуя примеру Wal-Mart, вы должны смело — не краснея — перенимать хорошие идеи и у непосредственных конкурентов, и у тех компаний, с которыми вы не пересекаетесь на рынке. За «одалживание» идей платить не нужно. Чтобы убедиться в их эффективности, немалую цену уже заплатили другие. От вас требуется лишь походить по магазинам конкурентов и понаблюдать за тем, что там происходит; нет нужды лезть из кожи вон, чтобы придумать что-то новое. Вероятнее всего, решение ваших проблем уже найдено и успешно протестировано вашим конкурентом или другим предприятием розничной торговли, и если вы уделите немного времени тому, чтобы посетить их магазины, побеседовать с их сотрудниками и поучиться на их успешном опыте, то вам удастся улучшить и свою ситуацию. Розничная торговля — это не хирургия и не ракетостроение. Не усложняйте себе жизнь. Ключом к успеху в розничной торговле всегда была и остается простота.

В числе тех немногих компаний, с которыми Wal-Mart не намерена делиться своим передовым опытом, — Kmart. В свое время с ней приходилось считаться. Много лет назад эту компанию называли Чингисханом дискаунт-бизнеса. Предоставляя внутреннюю информацию такой компании, как Kmart, Wal-Mart поступала бы не менее глупо, чем, например, команда Pittsburgh Steelers, которая открыто делилась бы схемой игры со своим противником — Dallas Cowboys. Kmart удалось получить сведения о принципе Wal-Mart, пригласив к себе на работу топ-менеджеров Wal-Mart, обладавших внутренней информацией о деятельности компании. Однако проблема конкурентов заключается в том, что многие из стратегий Wal-Mart просто понять и крайне сложно скопировать и применить на практике: благодаря заложенным в своей корпоративной культуре устоям, такой гигант розничной торговли, как Wal-Mart, способен слаженно, оперативно и эффективно действовать согласно намеченному плану, не рассчитывая на дифирамбы.

В компании Wal-Mart не боятся делать то, что другим может показаться полной нелепостью, но при этом не зацикливаются на продвижении своей идеи и ее рекламе и не тратят время на убеждение вышестоящего менеджера в своей правоте. Если руководство решит, что в магазинах необходимо внедрить новаторское предложение, это будет выполнено без возражений. Такая готовность всех сотрудников к риску основана на понимании проверенного факта: если желаемые результаты не будут получены, то компания внесет в план деятельности необходимые корректировки, извлечет урок и продолжит движение вперед. Беспрекословное, как в армии, выполнение указаний на уровне магазина Wal-Mart можно назвать принципом «без лишних вопросов». Именно за счет подобной дисциплины компании удается достигать выдающихся результатов в своей деятельности.

Поиском эталонов Wal-Mart занимается не только среди ритейлеров. В качестве советчиков в той или иной непростой для нее ситуации нередко выступают и поставщики компании. В их числе — важнейший поставщик транспортных услуг Federal Express, компания, которую Wal-Mart высоко ценит за талант в области логистики и управления. Мы пользовались услугами данной компании и для оперативного получения медицинских анализов на наличие наркотиков в крови у тех, кому планировали предложить работу. Я возглавлял команду Wal-Mart, которой довелось посетить узловой центр FedEx в Мемфисе, штат Теннесси, для ознакомления с опытом ее работы. Наша экскурсия по зданиям компании началась в 22:00 и закончилась в 4:00. В этом промежутке времени в Мемфисе наблюдается пик активности, поскольку именно туда слетаются самолеты с грузами со всей страны и мира, происходит сортировка грузов и их погрузка в самолеты для продолжения пути. Все должно быть завершено до четырех утра в целях обеспечения своевременных доставок.

В результате той поездки я перенял у FedEx несколько отличных идей, например о найме студентов и тех сотрудников, которые работают в режиме неполного рабочего дня, подрабатывают, уже имея одну работу, а также о регулярных контрольных собраниях коллектива. Мы узнали, что каждый менеджер в центре FedEx (в Мемфисе) перед началом смены проводит с работниками с почасовой оплатой труда информационные собрания, занимающие от 5 до 10 минут. Собрание напоминает совещание игроков футбольной команды на поле, поскольку его участники узнают о новостях компании стоя. Мы также обсудили с менеджерами FedEx возможность получения проб крови компанией, которая находится в Мемфисе и делает для нас анализы на наличие наркотиков в крови, прямо в аэропорту сразу после приземления самолета. Это позволило бы ее сотрудникам, работающим в первую и третью смены, пересылать нам результаты тестов по электронной почте рано утром, а мы, в свою очередь, смогли бы определиться с кандидатами на рабочие места гораздо оперативнее; не использующий наркотики коллектив стал бы нашим дополнительным конкурентным преимуществом. FedEx незамедлительно предложила нам свое содействие в решении данного вопроса.

Многие конкуренты, в том числе и Kmart, не требовали от кандидатов на работу сдачи анализа на наличие наркотиков в крови. В небольших городках по всей стране до наркоманов быстро дошел слух о том, что Wal-Mart, прежде чем предложить рабочее место, требует проведение такого анализа, и поэтому они отправились на поиски работы к нашим конкурентам. В скором времени наши конкуренты, обеспокоенные возможностью снижения качества работы своих сотрудников, были вынуждены поспешно вводить аналогичное требование, тратя на это немалые средства. В конце концов, по мере снижения качества претендентов на рабочие места подобное требование было введено и в Kmart. Благодаря анализу передового опыта компаний-лидеров вы сможете оторваться от своих конкурентов. Подобный подход можно сравнить с принципом отрыва, нередко используемым в велогонках Tour de France. Небольшая группа из 5–7 велосипедистов объединяет свои усилия по достижению конкурентного преимущества перед остальными 100 участниками. Эта группа ставит перед собой задачу — оторваться от остальных. За счет постоянного чередования лидера в группе удается сэкономить энергию отдельных ее участников, что позволяет ей передвигаться на более высокой скорости, чем в случае, если бы каждый из участников рассчитывал только на себя. Чтобы победить соперников, они используют эффект совместного отрыва. Анализ передового опыта других компаний и внедрение наиболее успешных стратегий могут помочь вашей компании значительно повысить свою конкурентоспособность.

Следует отметить роль синергии в повышении эффективности компании: общими усилиями можно добиться значительного улучшения показателей любого предприятия. Общее целое совместных усилий превышает сумму вклада каждого в отдельности. Что касается команд в Wal-Mart, именно так дело и обстоит. На мой взгляд, одной из самых сильных сторон в культуре компании является ее способность максимизировать этот эффект общих усилий. Вы полагаете, в вашей компании работает отличная команда? Думаю, большинство руководителей дадут положительный ответ на поставленный вопрос, но все же давайте подробнее остановимся на теме о том, что такое команда и почему столь важны общие усилия.

В контексте бизнеса понятие «команда» порой понимается неверно. Было бы слишком опрометчиво называть командой группу сотрудников и надеяться на высокую результативность их деятельности. Когда в рамках организации действует настоящая команда, эффективная и сплоченная, этого нельзя не заметить; с другой стороны, и отсутствие таковой без труда распознает любой опытный лидер. Практически каждая компания заявляет о ценности, которую представляют для нее сплоченность коллектива и командный дух, однако не каждая из них научилась создавать команды и грамотно использовать эффект общих усилий. Почему важна команда? Ответ кроется в синергии. Команда сотрудников, которые работают вместе над общей задачей, обладает способностью добиться больших результатов, чем те же сотрудники, работающие в одиночку.

В синергии заключена мощнейшая действенная сила. В ходе исследований было доказано, что группа, совместно работающая над решением сложной проблемы, в подавляющем большинстве случаев предложит более эффективноерешение, нежели то, которое один человек выберет самостоятельно. Групповое решение проблемы является процессом сплочения усилий. Именно по этой причине в ходе проработки решений возникших проблем компании стоит прислушаться к мнению фокус-групп и рабочих групп целевого назначения, а также проанализировать опыт лидеров.

Для достижения синергизма в Wal-Mart используется четко определенная схема. Первый шаг (основа), без которого невозможно достижение эффекта сплоченных усилий сводится к понятию «лидер-слуга». Лидер-слуга заботится о тех, кто ему подотчетен; поступая так, он завоевывает их уважение и доверие. Только после этого он обретает право вести за собой других. На практике руководитель никогда не должен просить своих подчиненных сделать что-либо, если он сам не продемонстрировал им своей готовности выполнить поставленную задачу. Таким образом, эффект сплоченных усилий «включается» — инициируется и приводится в действие — лидером группы, выполняющим роль лидера-слуги.

На втором этапе менеджеры компании должны продемонстрировать друг другу и своим подчиненным доброжелательность, свидетельством которой могут служить: предложения помощи; политика «открытых дверей»; обращение к подчиненным по имени; неформальное общение с коллективом, направленное на то, чтобы узнать, как идут дела; проявление сочувствия и забота о своих подчиненных. Достижения отдельных сотрудников и команд нельзя оставлять незамеченными.

На третьем этапе при условии существования доверия между менеджером и подчиненными каждый участник этих отношений почувствует, что может рассчитывать на других. Сотрудники ценят честность. Если руководителю обещают, что задание будет выполнено в срок, то так оно и произойдет без необходимости постоянных напоминаний. Если лидеру-слуге удалось создать в коллективе атмосферу, характеризующуюся заботой и доверием, на четвертом этапе у него появится возможность сформировать настоящую команду из сотрудников с высоким уровнем мотивации, готовых работать вместе для достижения целей компании.

Лидер-слуга, забота, доверие, совместная работа — все это предпосылки для достижения синергизма. Именно поэтому управление персоналом и контроль над качеством выполнения работы не могут стать залогом процветания команды. Для этого в первую очередь необходим лидер. Лидер-слуга — человек-энтузиаст, который верит в других и готов помочь в случае необходимости, — только он может обеспечить достижение эффекта совместных усилий. Именно такому лидеру-слуге Wal-Mart обязана эффективностью работы своих команд и способностью достичь синергии в организации.

Я считаю, что философия лидера-слуги, которую исповедуют в Wal-Mart, играет крайне важную роль в способности компании заручиться безоговорочной поддержкой всего коллектива в осуществлении своих задумок. Одним из секретов Wal-Mart является ее талант превращать среднестатистических работников в членов команд, достигающих самых высоких результатов. Лучше всего выразить эту мысль удалось Сэму Уолтону: «Не существует абсолютно никакого предела тому, чего способны достичь простые рабочие, если обеспечить им необходимую поддержку и вдохновить на установление лучшего результата».

В компании, являющейся крупнейшим ритейлером в мире, понятия «управление» и «лидерство» четко разделены. Менеджеров в компании называют тренерами, что в общении между руководителем и подчиненным подчеркивает не столь заметную разницу в статусе и поддерживает командный дух. Подобный подход в рамках групп позволяет построить невероятно теплые товарищеские отношения, делающие выполнение даже самых монотонных заданий в торговом зале или в распределительном центре не таким скучным.

Чтобы определить, характерен ли для вашей организации синергизм, эффект сплоченных усилий, постарайтесь ответить на следующие три вопроса.
Уделяют ли менеджеры компании время тому, чтобы поближе узнать каждого члена команды?
Можете ли вы сказать, что для всех членов команды характерна порядочность и честность?
Работают ли представители различных отделов сообща для достижения общей цели или необходимость сотрудничества часто становится причиной выяснения отношений?

В Wal-Mart те менеджеры, которые эгоистично гонятся за признанием и обожают быть в центре внимания, обречены на провал. Командные ценности и успех команды имеют большее значение, чем успех личный. Тот, кому постоянно необходимо самоутверждаться, в Wal-Mart не приживется. Путь к успеху — способность оценить вклад других по заслугам и отметить их достижения.

Правдивость данного высказывания можно проиллюстрировать на примере бывшего исполнительного вице-президента отдела недвижимости Wal-Mart Тома Сия, который собственноручно разработал дизайн всего отдела с целью повышения эффективности общения. Даже по меркам Wal-Mart его дизайн был уникальным. Вместо офиса он просто поместил свой рабочийстол в помещении огромных размеров, напоминавшем то ли пещеру, то ли склад, и окружил себя 200 сотрудниками отдела. Должен признаться, встречи в этой атмосфере всегда приводили меня в легкое замешательство. Будучи одним из первых, кто стал продвигать концепцию «открытого офиса», Сий отметил, что в результате нововведения общение в коллективе вышло на новый уровень. Офис открытого типа продемонстрировал всем сотрудникам, что руководитель — равный им член коллектива. Его заботливое отношение к сотрудникам отдела способствовало формированию доверия и, как результат, повышению эффекта сплоченных усилий. Именно за счет этого приема Тому Сию удалось добиться увеличения скорости принятия решений в результате повышен