"Росинтер Ресторантс» принадлежит более 300 ресторанов под брендами "IL Патио ", "Планета суши", «T.G.I. Friday’s», "1-2-3 кафе". Недавно в портфеле компании появилась сеть кофеен Costa Coffee. В российских регионах работает бренд «Сибирская Корона». О том, какие новшества программ лояльности можно вводить в ресторанном сегменте, рассказала Зоя Куликова, заместитель директора департамента аналитического маркетинга "Росинтер Ресторантс" на конференции "Директ-маркетинг: Инструменты и Технологии", прошедшей 27-28 мая 2009 года в рамках Международного бизнес-форума "Дни Директ Маркетинга в Украине-2009".

Программы лояльности в Росинтер Ресторантс 

Уже сам факт успешной истории развития компании "Росинтер Ресторантс» и регулярного появления новых брендов и ресторанов говорит о том, что программы лояльности для нас – это богатый и самый разнообразный опыт. Первая программа лояльности в Росинтер Ресторантс была запущена 11 лет назад, и компанию по праву можно считать первопроходцем в данной области. Но время идет, меняется рынок, его тенденции и запросы, и, соответственно, приходится искать новые пути развития. Со временем мы замечаем, что когда-то успешные маркетинговые ходы утрачивают былую силу и уже не приносят нужных результатов. Это заставило нас обратиться к рассмотрению вопроса о развитии программ лояльности во времени: что устаревает, как можно их варьировать, какие инструменты могут «оживить» и повысить их эффективность.

Первая программа лояльности появилась в компании "Росинтер Ресторантс" еще в 1998 году, она называлась "Почетный гость". Тип программы – бонусная накопительная. Принцип её работы заключался в следующем: 10% от суммы счета перечислялось клиенту на его бонусный счет. Далее он мог оплачивать накопленными бонусами свои следующие счета в наших ресторанах. Притом, что данная программа проработала достаточно большое количество лет и была очень успешной, было принято решение о ее замене. Почему? Дело в том, что «Почетный Гость» имел значительные ограничения, а именно:

1) отсутствие возможности привлекать новых гостей;
2) высокие операционные расходы;
3) проведение любой промо-акции по программе требовало дополнительных затрат.

Когда программа лояльности представляет только одну компанию, набирать новых клиентов очень сложно. Клиентская база ограничена теми клиентами, которые уже являются участниками программы. И, проанализировав зарубежный опыт, компания пришла к выводу о том, что на смену программам отдельных операторов должны придти коалиционные программы. Именно поэтому в апреле 2006 года на рынок вышла новая коалиционная программа лояльности «Малина» тм

Построенная по образу и подобию известных зарубежных программ лояльности: английской Nectar и немецкой PayBack, «Малина» представляет собой пул партнеров, которые не конкурируют друг с другом. Вы совершаете покупки у этих партнеров, собирая баллы на единый счет, а потом можете обменять их на призы и подарки из каталога программы. Схема начисления бонусов у каждого партнера своя. Например, у «Росинтер Ресторантс» – 60 баллов за 200 рублей.

В качестве партнеров ресторанов Росинтер по программе «Малина» выступили сеть автозаправочных станций «BP», сеть аптек «36,6», оператор мобильной связи «Билайн», сеть продуктовых супермаркетов «Рамстор». Позже присоединились «Райффайзен банк», сеть салонов красоты «Моне» и сеть кинотеатров «Формула Кино». На конец мая 2009 участниками программы «Малина» являлись более 1,800 млн домохозяйств, из них более 500 тыс имели хотя бы одно посещение ресторанов «Росинтер Ресторантс». Доля выручки с участием карт Малина в общей выручке Компании составляет около 40%, средний чек владельцев карт Малина в среднем на 50% выше чека обычного Гостя. Кроме этого, компания получила дополнительные преимущества от участия в коалиционной программе лояльности, а именно:

1) детальная база данных о потребителях и их покупках;
2) возможность проводить персонализированные промо-акции;
3) обратная связь от потребителей для оценки качества работы наших ресторанов.

Благодаря программе лояльности, мы имеем базу гостей, с помощью которой компания может персонифицировать учет продаж. Мы знаем, какие гости приходят, как часто они приходят, в какие рестораны, сколько денег они тратят. Наличие такой информации дает возможность обращаться индивидуально к каждому человеку и использовать эти знания при формировании собственных целевых акций.

Приведем пример выбора сегмента гостей для участия в промо-акции, связанной с открытием нового ресторана. (рис.1)

Рисунок 1. Выбор потребительского сегмента для промо по открытию нового ресторана.

Итак, по условиям задачи нам нужно пригласить гостей в новый ресторанный комплекс итальянской и японской кухни, открывающийся в одном из спальных районов Москвы. Как будет строиться выбор гостей?

Во-первых, приглашать будем только тех гостей, которые проживают рядом с рестораном, т.е. указавших в анкете свой адрес. Москва – огромный мегаполис и приглашать людей, которые проживают за много километров от промоутируемого ресторана нецелесообразно.

Во-вторых, одного адреса недостаточно, он мог измениться. А кроме этого, место работы находится в нужном районе, и этим людям также было бы интересно предложение компании, поэтому для проверки существующих адресов и поиска новых гостей вводим критерий «наличие регулярных трансакций у партнеров в этом районе».
В-третьих, дабы избежать эффекта каннибализации исключаются люди, которые уже ходят в наши близлежащие рестораны.

В-четвертых, предпочтение кухни. По анкетным данным или наличию трансакций можно сделать вывод о том, какую кухню предпочитает тот или иной гость.

Ну и последний момент, наличие данных о трансакциях гостей в наших ресторанах и в ресторанах партнеров позволяет дифференцировать вознаграждение, тем самым снижая затраты с одной стороны и повышая мотивацию к участию у потребителей с другой. У существующих потребителей (current customers) порог переключения более низкий и для участия в акции им нужно меньшее вознаграждение, например, «потрать 1000 рублей и получи 1000 бонусов». В то же время порог переключения новых потребителей (new customers) выше, поэтому требуется более сильная мотивация, чтобы изменить их поведение в нужную нам сторону. В то же время новые потребители для нас могут быть активными у наших партнеров, поэтому дифференцировать вознаграждение можно и с учетом активности гостей у наших партнеров: если они не активны, необходимо более заманчивое предложение, а если активны, то менее.

Кроме проведения различных видов промо-акций, программы лояльности в Росинтер Ресторантс используются для получения обратной связи от наших гостей. В компании в течение нескольких лет действует проект Гостевая оценка – после визита гостя в наш ресторан мы направляем ему электронное письмо, в котором просим ответить на несколько вопросов о его посещении нашего ресторана: понравилась ли еда, обслуживание и т.д. Это дает нам возможность:

1) оценивать уровень удовлетворенности гостей, пришедших в рестораны;
2) проводить сравнительный анализ наших ресторанов с конкурентными;
3) моделировать потребительское поведение.

Росинтер Ресторантс придает огромное значение качеству обслуживания, и поэтому система мотивации ресторанов строится не только на финансовых показателях, но и на показателях удовлетворенности потребителей, полученных при помощи программы лояльности.

Зрелые программы лояльности – куда движемся дальше?

Программа лояльности проходит в своем развитии несколько этапов. Практически все зрелые программы сталкиваются с определенными трудностями. С течением времени падают темпы прироста клиентской базы, привлекать новых членов в программу становится все труднее. Происходит снижение активности клиентской базы. Еще одна проблема состоит в том, что анкетная информация постепенно устаревает, меняются электронные адреса, телефоны, адрес, социальный статус клиента.

Для поддержания интереса участников программа должна постоянно изменяться. Мы попытались оценить возможные изменения программ с точки зрения их эффективности. На рисунке 2 представлено наше видение того, каким образом можно повысить интерес участников к программе, какие компоненты следует изменять в первую очередь.

 

Рисунок 2. Пирамида изменений программ лояльности.

Улучшение вознаграждения и выгод. Одна из самых распространенных схем организации поощрений – это каталог. Гость накапливает баллы, а потом обменивает их на призы и подарки из специального каталога программы. Однако, мировой опыт показывает, что самой интересной мотивацией для клиентов все-таки является возможность оплачивать баллами свои покупки, как например, в программе «Почетный Гость». Соотношение поощрений между покупками за баллы (in-store redemption) и заказами из каталога равняется 70:30. В программе Малина в ближайшее время также будет внедрена функция оплаты покупок баллами и, посещая рестораны Росинтер или торговые точки других партнеров, клиенты смогут расплатиться за свои визиты баллами. 

Для ресторанов хорошо работают предложения смешанного типа, когда вместе с баллами предлагается еще и какое-то food-поощрение. Например, рассылка купонов с предложением двойных или тройных баллов и салата Цезарь в подарок.

Увеличение количества партнеров. Увеличение количества партнеров также влияет на повышение интереса участников к программе. Это дает им возможность накапливать больше баллов за меньший промежуток времени. Когда известная английская программа лояльности Nectar выходила на рынок в 2002-м году, количество партнеров было около четырех, сейчас количество партнеров достигло 23.

Еще один пример, российский. Программа "Аэрофлот Бонус" в дополнение к милям, начисляемым за полеты, предлагает своим участникам быстрее накапливать баллы за счет пользования услугами своих партнеров по программе, которыми являются другие авиакомпании, гостиницы, фирмы по аренде автомобилей, банки, страховые компании, т.е. все, что может пригодиться путешественнику. И такой альянс является типичным в программах для часто летающих пассажиров. Однако, недавно в этот альянс вошел сотовый оператор «Мегафон», что для авиакомпаний является, скорее, исключением.

Еще один способ повышения эффективности программы лояльности – это увеличение количества предоставляемых сервисов. Приведу пример Малины. С сентября 2008-го года была запущена партнерская программа "Малина" + "Дисней". Суть ее заключается в том, что клиенты, совершая покупки у партнеров программы, могут выиграть два билета на предпремьерные показы диснеевских фильмов. Розыгрыши билетов проводятся ежемесячно и пользуются большой популярностью.

К другим примерам увеличения количества сервисов для участников из практики других программ лояльности можно отнести:

– клубы по интересам (Nectar Wine Club); 
– интернет-магазины (книги, CD, заказ туров, страхование, прокат фильмов и т.д.); 
– конкурсы, специальные события только для участников программы;
– бесконтактные карты (contactless cards);
– начисление баллов по покупкам без предъявления карты через введение данных о чеке он-лайн; 
– семейные карточки;
– кредитные карточки;
– дизайн карточек на выбор участника.

Отличным примером создания уровней в программе является американская компания Reward Network, которая также занимается ресторанным бизнесом. Они дифференцировали поощрения в зависимости от частоты посещений гостя. Самые активные участники получают большее вознаграждение, чем менее активные. В программе имеется три уровня:

1) Элитные участники, посещающие рестораны 12 или более раз в год, получают 5 миль за каждый потраченный доллар и имеют самое большое количество ресторанов для выбора;
2) Заинтересованные участники имеют от 4 до 11 посещений ресторанов или меньшее, но при наличии онлайн профиля на сайте получают по 3 мили за 1$ и ограниченное количество ресторанов для выбора;
3) Действующие участники: 1-3 посещений за год, не имеют онлайн профиля на сайте – получают 1 милю за 1 $ и ограниченное количество ресторанов для выбора.
По признаниям самой компании, они остались удовлетворенными полученными результатами.

Изменение каналов коммуникаций, по нашему мнению, происходит в трех направлениях:

1. От офф-лайн к он-лайн каналам
На примере программы Малина – от квартальных рассылок каталогов и купонов к еженедельным электронным рассылкам. Такие изменения отражаются на увеличении скорости коммуникаций и на уменьшении их стоимости.
2. Ближе к моменту покупки 
Чем ближе коммуникации к моменту покупки, тем выше их эффективность. Это заставляет обращать внимание на POS-купоны и газеты в местах продаж.
3. Новые медианосители
Благодаря развитию электронных технологий и смс в частности, появились новые, очень интересные способы коммуникаций с потребителями. Примером могут служить мобильные купоны с уникальным штрих-кодом, которые рассылаются посредством смс и считываются сканером в торговой точке. Покупателю не нужно распечатывать или вырезать купон и носить его с собой, достаточно просто не забыть мобильный телефон дома.

Создание пан-европейских программ лояльности в силу наличия границ для потребителей из стран СНГ не актуально, зато создание таких программ для западноевропейских потребителей практически лежит на поверхности. Есть английская программа Nectar, немецкая PayBack, но смеем предположить, что настало время программы лояльности, которая будет действовать в нескольких или даже во всех европейских странах.

А в заключении хотелось бы пожелать не останавливать на достигнутом и постоянно совершенствовать свои программы лояльности. Это может красиво отразиться на Вашей прибыли.

Презентацию доклада «Кризис и ДМ – бояться или использовать» смотрите по ссылке http://www.dmdays.com.ua/keysi/keysi2009/?action=show&id=475

Источник: dmdays.com.ua