Почему проваливаются CRM – проекты?
Начиная с середины 1990-х гг., ведет свою историю аббревиатура CRM (управление отношениями с клиентами), за которой скрывается один из самых неопределенных терминов, рожденных в недрах ИТ-индустрии. В книге гуру в области маркетингового управления М.Макдональда «Планы маркетинга: как их составлять и использовать» приводятся следующие определения CRM:
- Непрерывная деятельность по увеличению знаний компании о ее клиентах.
- CRM объединяет организационные меры, процессы и системы, посредством которых организация управляет своими отношениями с клиентами.
- Методология, основанная на новейших информационных технологиях, призванная помочь компании в достижении долгосрочных целей по улучшению обслуживания клиентов.
- Интегрированная многоканальная стратегия, позволяющая компаниям получать новых клиентов и улучшать обслуживание.
- ERP пришло с Марса, а CRM – с Венеры
Последнее определение показывает всю глубину иронии, которая свойственна широко известным и признанным маркетологам, когда они говорят о технологиях CRM. Невозможно не привести еще одну цитату из той же книги – «Во время, когда писалась эта книга, миллиарды долларов были буквально выброшены на ветер на то, что называется управлением отношениями с клиентами, или CRM». И есть все основания предположить, что за пять лет, прошедших с момента выхода последнего, пятого издания этой книги, эта сумма выросла в разы. Причем к ней добавились и те миллионы, которые были потрачены в России.
Неудачи внедрения программного обеспечения класса CRM признают сами поставщики. В предыдущем номере журнала Кирилл Булгаков, вице-президент ассоциации CRM и по совместительству генеральный директор компании, представляющей основных западных CRM – производителей на российском рынке, писал, что «…в России тотальный неуспех присущ проектам в целых отраслях».
В чем же дело? Почему не реализуются все те красивые обещания, которые произносят перед началом проекта представители CRM – отрасли, как они себя называют? В том, что это направление достигло масштабов целой отрасль, никто не сомневается. И в этом-то, как мне представляется, суть проблемы.
Обратимся к статье Кирилла Булгакова: рассказывая о реализованных проектах, он с гордостью отмечает, что проекты внедрения Oracle Siebel CRM делались по принципу «ванильного внедрения», согласно которому используется стандартный функционал с небольшими доработками. Конечно, стандартный функционал Siebel существенно превосходит функционал российских представителей «коробочных CRM». Но все же, стандарт – это стандарт. Так что же этот стандарт реализует?
В любом учебнике по маркетингу говорится о комплексе «4P – Товар, Цена, Распределение, Продвижение», как о важнейшей составляющей маркетинговой стратегии предприятия. Продвижение, в свою очередь, включает четыре направления: прямые продажи, рекламу, стимулирование сбыта и PR. Так вот, весь основной «стандартный функционал» практически любой CRM – системы нацелен на поддержку только одной составляющей комплекса продвижения – прямых продаж.
Слов нет, в некоторых случаях эффективность прямых продаж является определяющей для положения компании. И здесь CRM – системы проявили себя лучше всего. Но это верно далеко не для всех видов бизнеса. Более того, даже там, где прямые продажи играют главную роль в наполнении доходной части бюджета предприятия, необходимо четко сознавать их место во всем комплексе мероприятий, реализующих маркетинговую стратегию, которая, как известно, должна разрабатываться и контролироваться все-таки маркетологами.
И вот тут часто возникает управленческая проблема. Всем известно, какова роль отдела маркетинга на многих российских предприятиях. В основном они выполняют функции обслуживающих подразделений, решающих отдельные задачи «по запросу» всесильного отдела продаж и коммерческого директора. По-прежнему не правилом, а исключением является такое положение, когда и отдел продаж и отдел маркетинга находятся хотя бы на одном уровне управленческой иерархии, во главе которого стоит опытный директор по маркетингу, полностью отвечающий за разработку и реализацию маркетинговой стратегии. Неотлаженность, неоптимальность взаимоотношений отделов маркетинга и продаж, которая неизбежно приводит к неразрешимым внутренним конфликтам, причем часто на самом высоком уровне управления, становится одной из главных причин провалов CRM – проектов.
Большинство поставщиков программных продуктов класса CRM ориентируются, прежде всего, на сбытовые подразделения. При этом задачи автоматизации маркетинговой службы или вообще не рассматриваются, или откладываются на конец проекта как малозначимые. Многие производители ПО, введя в базу данных своих коробочных CRM-решений поле «Сегмент», считают, что таким образом они обеспечивают сбор данных о рыночных сегментах. Это одно из заблуждений, окружающих понятие CRM. У менеджера по продажам цель – продавать, а не писать маркетинговые планы. Он не специалист в маркетинговом анализе и не может правильно сегментировать клиентов. Это должны делать аналитики. Они же обязаны определять и состав информации о клиентах, требуемой им для анализа. Менеджеры лишь помогают в ее сборе. Поставщики CRM – решений должны четко понимать, что далеко не каждое поле клиентской базы данных можно называть «признаком сегмента». Менеджеры в отделе продаж всегда сконцентрированы на «текущем моменте», они должны выполнять план по продажам тех групп продуктов и тем группам клиентов, которые предписаны им планом маркетинга. А за разработку маркетинговой стратегии и тактики, включая управление портфелем продукции, определение целевых рынков сбыта и их сегментацию, должен отвечать директор по маркетингу.
Таким образом, при правильно организованном управленческом процессе внедрение CRM – системы должно не заканчиваться, а начинаться в отделе маркетинга. Именно там должны быть определены и состав собираемых данных о клиентах и сегментах рынка, и организационные регламенты и процедуры сбора этих данных. Причем в сборе данных о клиентах важную роль должны играть менеджеры по продажам, поскольку именно они находятся на «переднем крае» рыночной борьбы и в силу этого часто получают доступ к самой актуальной, а часто и уникальной рыночной информации, которая должна быть без промедления доставлена в «штаб» принятия маркетинговых решений, то есть – в отдел маркетинга.
Необходимо отметить, что маркетологи часто сами виноваты в создавшейся ситуации. Можно констатировать, что сам термин «маркетолог» скоро станет чем-то вроде «разрешенного в обществе ругательства», как «кю» – в известном фильме Георгия Данелия. Знающие и квалифицированные специалисты в области маркетинга предпочитают называть себя кем угодно – бренд-менеджерами, мерчендайзерами, промоутерами и т.д. Мне известен случай, когда в очень крупной и уважаемой компании маркетологи переименовали свой отдел в «Отдел стратегического развития», как только они вышли на уровень решения действительно стратегических задач, определяющих судьбу предприятия.
Рассмотрим еще одну проблему, которую поставщики ПО класса CRM чаще всего называют в качестве одной из основных причин «блокировки» внедрения – сопротивление менеджеров, явное или тайное. Корни такого сопротивления лежат в целях внедрения CRM – систем. Часто главной целью является «наведение порядка и дисциплины» в отделе продаж. Поэтому менеджеры воспринимают систему только с одной стороны – как инструмент «палочного» управления, который будет обеспечивать тотальный контроль за их деятельностью. Естественно, у менеджеров, имеющих важные «клиентские связи» и не желающих делиться ими с кем-либо, такая система может вызывать только отторжение.
Если же менеджер получает в пользование информационную систему, в которой он может сам почерпнуть важную информацию о своих клиентах, о действиях конкурентов на разных сегментах и о политике позиционирования компании по разным направлениям, то кроме «кнута» появляется еще и «пряник», и сопротивление внедрению снижается.
Но такая информационная система имеет уже совсем другое название. И начинаться ее внедрение должно точно не в отделе продаж.
МИС – это не ПО, это Система!
Термин MIS – Marketing Information System – получил распространение значительно раньше термина CRM — в 1980-х гг. — и в отличие от него изначально отражал управленческие потребности предприятия в маркетинговой информации, а не возможности информационных технологий.
Согласно определению, приведенному у Филипа Котлера, МИС — это система, включающая в себя людей, технические средства (в том числе программное обеспечение) и процедуры для сбора, сортировки, анализа, оценки и распределения необходимой, своевременной и точной информации, которая предназначена для лиц, принимающих решения в области маркетинга.
Рассмотрим МИС с точки зрения ее функциональных подсистем и попытаемся выстроить некоторые логические соответствия: функциональные подсистемы МИС – современные классы (сегменты) рынка программного обеспечения.
Классическая функциональная схема МИС включала следующие подсистемы:
- анализа внутренней информации;
- сбора внешней информации (маркетинговой разведки);
- маркетинговых исследований;
- моделирования (математической и статистической обработки данных).
Под анализом внутренней информации подразумевается, прежде всего, маркетинговый анализ продаж, включающий анализ доходности и прибыльности различных сегментов рынка, как правило, в динамике, с анализом трендов. Чтобы обеспечить сбор всех данных, необходимых для решения подобных задач, требуется привлечение всей мощи лучших представителей систем класса ERP. Однако далеко не часто встречается ситуация, когда единая ERP – система стоит (и при этом реально работает!) во всех подразделениях компании, связанных с созданием и доставкой продуктов (услуг) предприятия до потребителей (покупателей). Особенно это характерно для холдинговых структур. Даже если головная компания холдинга владеет контрольным пакетом своих «дочек», ей далеко не всегда удается «поставить» на все свои предприятия ERP – систему от единственного производителя. В этом случае неизбежно возникает задача создания единых стандартов и единого аналитического хранилища для построения сводной аналитической отчетности по всем бизнес-единицам, которая затем используется для поддержки процессов планирования и бюджетирования. С этой задачей лучше справляются системы, которые принято относить к классу BI (Business Intelligence).
Термин BI в настоящее время трактуется как класс информационных систем, решающих аналитические задачи общего профиля. В современной специализированной литературе этот термин переводится как «бизнес-аналитика», к которой принято относить только аналитические программные продукты. Однако дословный перевод BI – «деловая разведка» – имеет прямое отношение ко второй функциональной подсистеме МИС. Мы не будем сейчас рассматривать все современные технологии сбора и анализа внешних данных о рынке и клиентах – формат статьи этого не позволяет. Но эта подсистема МИС в настоящее время является, возможно, самой важной.
Строго говоря, деловая разведка охватывает еще и процессы, связанные со сбором информации. Специальные средства маркетингового учета предназначены для решения учетных задач, специфичных для МИС. К таким задачам относится, например, мониторинг маркетинговой деятельности конкурентов, макроэкономической ситуации и т. д. Такие средства необходимы также для сбора данных о внутрифирменных процессах (например, об оперативной деятельности по продвижению продукции)в тех случаях, когда корпоративные учетные системы не обеспечивают его в необходимой степени детализации для задач, решаемых с помощью первой подсистемы МИС.
Блок поддержки маркетинговых исследований также является важнейшей подсистемой МИС, обеспечивающей совместный анализ внутренней и внешней информации для поддержки принятия управленческих решений, ориентированных на рынок. Для решения задач, возникающих в процессе совместного анализа данных, также в основном используется ПО класса BI. Для визуализации пространственно распределенных данных и результатов маркетинговых исследований часто используются технологии ГИС – географических информационных систем.
Наконец, последний функциональный модуль — моделирования —, входящий в стандартный состав МИС, используется, прежде всего, для поддержки решения задач стратегического и тактического планирования маркетинга. Программные продукты, которые могут решать подобные задачи, также принадлежат к классу BI.
Если суммировать все задачи, которые входят в функционал МИС, то становится очевидным – масштаб задач здесь не меньше, чем в КИС – корпоративной информационной системе. Да и общие цели похожи – обе системы нацелены на поддержку процессов управления, ориентированных на рынок на стратегическом, тактическом и оперативном уровнях. Базовое различие состоит в том, что в КИС основные усилия концентрируются на учете внутренних данных, а в МИС – на внешних. Но и в том, и в другом случае – это учетно-аналитические системы. Очевидно при этом, что не может быть никакой «коробочной» МИС, как не может быть и «коробочной» КИС. Каждая МИС уникальна, хотя, видимо, можно говорить о некоторых отраслевых стандартах МИС.
В настоящее время существует тенденция распространения таких процессов, как сбор маркетинговых данных и информационно-аналитическая поддержка, на оперативный уровень, уровень каждого сотрудника компании, который может ввести такие данные или которому требуется маркетинговая информация. При этом информация идет к пользователю не через специальные службы в виде справочных и аналитических отчетов, а напрямую из базы данных.
В результате происходит децентрализация функций МИС: в ней появляется целый ряд подсистем сбора и распределения информации, разбросанных по отделам, осуществляющим взаимодействие с рынком (отдел продаж, отдел сервиса, отдел маркетинга). Неважно, где именно в компании появилась информация. Важно, чтобы она фиксировалась, была доступна для анализа и использования всеми заинтересованными в ней лицами — будь то менеджер по продажам, маркетолог или руководитель.
Именно такие информационные процессы поставщики CRM – решений часто пытаются «подмять» под себя, не понимая при этом, что их программное обеспечение поддерживает лишь небольшую часть задач, входящих в МИС.
Для реализации функций всех подсистем МИС необходим гораздо более широкий набор программных средств из разных классов управленческого ПО (см. следующую таблицу).
*) Задачи МИС требуют от ПО сочетания возможностей гибкой настройки учетных функций и быстрого построения произвольной аналитической отчетности. Эти задачи полностью не реализуются ни в одном из принятых в настоящее время классов ПО. Для программных средств с такими свойствами можно предложить, например, обозначение BI+.
Из всего вышесказанного следует вывод: внедрение CRM–решения должно быть частью внедрения более общей системы — МИС. Если оно, все-таки внедряется автономно, то для него должны быть четко определены задачи и процедуры взаимодействия с другими программными продуктами, реализующими функции МИС.
В заключение необходимо отметить, что МИС являются скорее атрибутом средних и крупных компаний. Практика разработки МИС для таких крупных промышленных предприятий, как ОАО ГМК «Норильский Никель» и ОАО Сегежский ЦБК показывает, насколько важную роль играет МИС в обеспечении информационно-аналитической поддержки реализации стратегии развития компании. Наш внедренческий опыт показывает, что ключевыми факторами успеха в реализации проекта МИС являются уровень квалификации и взаимопонимания консультантов и заказчиков, а также гибкость продукта, позволяющая в максимально сжатые сроки начать «выдавать» реальные результаты. При этом ни о каком «ванильном» внедрении речь идти не может. Каждая МИС – это уникальный проект.
Автор: Сергей Картышов
Источник: curs.ru