Когда не можешь своими глазами увидеть результат, возникают возможности для выгораживания и манипуляций со стороны сотрудников, а мотивация на расстояние тот еще вызов.
У руководителя с территориально удаленными сотрудниками помимо стандартных вопросов по управлению эффективностью сотрудников, возникают дополнительные, такие как:
Вышел ли сотрудник на работу?
Поехал ли на переговоры, или сидит сейчас дома?
Не работает ли подчиненный еще на несколько компаний?
Так ли обстоят дела в проекте, как это преподносит сотрудник?
Как поднять настрой, и вообще понять, чем живет удаленный сотрудник?
Как отговорить сотрудника от увольнения по телефону?
И это, конечно же, не весь перечень вопросов. Неважно крупная ли это компания, которая развивает свой бизнес, и открывает региональные представительства с целью захвата рынка, или же небольшая организация, которая хочет сэкономить на зарплатах, и поэтому приглашает сотрудников из других городов, а может даже стран. Проблемы с управляемостью возникают в обоих случаях.
Вам как управленцу важно понять, что навыки регулярного менеджмента здесь становятся гораздо более востребованы, поскольку управленческие недочеты при очном руководстве часто можно скорректировать в процессе выполнения работы, а в ситуации дистанционного управления, мы имеем дело с финальным результатом, и отыграть его обратно уже невозможно.
Углубляться в основы регулярного менеджмента мы не будем, но помните, что дальнейшие рекомендации идут не вместо, а вместе с управленческими навыками, одно без другого эффекта не даст.
Итак, какие действия руководителя помогут сделать эффективной работу удаленных сотрудников?
1. Оценка качества работы, а не посещаемости или дисциплины
В отличие от управления сотрудниками, находящимися в одном офисе, дистанционные сотрудники изначально наделены большей самостоятельностью и ответственностью.
С одной стороны, это означает, что надо тщательно отбирать таких сотрудников, обращая внимания на такие компетенции, как умение планировать свою работу и придерживаться плана, умение ставить себе цели, готовность отвечать за результат.
С другой стороны, менеджеру изначально необходимо сфокусироваться в большей степени на контроле результатов, чем на контроле промежуточных показателей. Так промежуточный контроль потребует гораздо больше усилий и будет менее результативен, чем в случае с обычными сотрудниками.
Это не означает, что следует полностью отказаться от текущего контроля, и пустить работу на самотек.
2. Наделение необходимыми полномочиями
Одним из важнейших аспектов мотивации является «автономность». Сотрудник должен понимать те области, где он может действовать самостоятельно, а не согласовывать каждый шаг и дожидаться решений из центра.
Интересной практикой применения является опыт одного из западных банков, где специалисты по обслуживанию клиентов могут принимать финансовые решения (например, о списании комиссий) самостоятельно, в рамках выделенного лимита по каждому клиенту/сотруднику.
Другой пример: менеджер по продажам может принимать собственные решения о скидках до тех пор, пока он укладывается в утвержденный бюджет, а также распоряжаться промо-бюджетом, выделенным на его территорию.
3. Очное проведение общих встреч команды
Еще одним важным мотиватором является «причастность», поэтому ваши сотрудники должны ощущать себя частью коллектива. Очные встречи — это дорогое мероприятие, но они позволяют менеджеру и сотрудникам обсудить насущные проблемы, обменяться опытом и практикой применения корпоративных инструментов. На такой встрече вы можете обсуждать цели подразделения, приводить мнения сотрудников к общему знаменателю.
Если сотрудник не видел руководителя и коллег больше года, то ощущение сопричастности и чувство командности размываются, он перестает считать себя частью команды.
В фармацевтических и FMCG-компаниях широко распространены так называемые цикловые конференции, когда вместе собираются все «полевые» сотрудники. Это позволяет и обсудить цели на период, и провести необходимое обучение по новым продуктам или навыкам продаж и переговоров.
Если вы располагаете бюджетом, то желательно такую встречу провести в очном формате и проводить не реже, чем один раз в год. Чаще — лучше, но, как правило, нет смысла встречаться в полном составе чаще, чем один раз в квартал.
4. Личная встреча минимум два раза в год
Во время очного общения с руководителем гораздо сложнее дать нереалистичные обещания, чем во время переписки и по телефону. Несмотря на то, что время руководителя — это один из самых дорогих ресурсов, необходимо все-таки встречаться с удаленными сотрудниками очно и делать это не реже, чем один раз в полгода. Опять же, более длительные паузы в очном общении размывают ответственность и сопричастность.
5. Перекрытие рабочего времени — не менее 3-4 часов.
Если членам вашей команды необходимо взаимодействовать друг с другом на регулярной основе, (это может быть актуально для команд разработчиков, дизайнеров, event-агентств и т. д.), и при этом ваша команда работает в нескольких часовых поясах, необходимо предусмотреть такие рабочие часы для каждого участника команды, чтобы общее время, когда на рабочих местах находятся все сотрудники, составляло не менее 3-4 часов.
В это время удаленный сотрудник обязан быть в доступе, т. е. там, где тихо и его ничего не отвлекает, где есть Интернет и возможность участвовать в телеконференции или звонке. Это позволит оперативно решать насущные вопросы, вовлекать всех нужных участников в обсуждения, а также эффективно проводить совещания.
6. Обсуждения прогресса — минимум раз в две недели
Можно и чаще: поклонники Agile-методов используют ежедневные «стендап-митинги», на которых каждый участник кратко рассказывает, что он сделал вчера, и что планирует сделать сегодня. Лукавить перед коллегами гораздо сложнее, чем перед шефом, поэтому такие беседы не только помогают менеджеру держать руку на пульсе, но и создают дополнительный тонус для сотрудников.
Желательно использовать в процессе общения не только телефонную связь, но и видеосвязь: слайды помогают лучше усваивать информацию, а «говорящие головы» приоткрывают важный эмоциональный канал для всех участников. Для качественной организации подобных обсуждений на помощь вам придут программы и приложения, позволяющие проводить видеоконференции.
Также важно, чтобы такие встречи были быстрыми и энергичными, нет ничего ужаснее затянувшегося совещания, а в дистанционном формате участники вообще начнут заниматься своими делами. Исправить ситуацию можно с помощью правильного планирования, тщательной подготовки, (на это придется выделить время менеджеру или кому-то из выбранных им сотрудников), а также модерации совещания.
7. Регулярные неформальные разговоры с каждым
Если предыдущая встреча носит скорее официальный характер — это отчет о ходе проекта и обсуждение возникших проблем, то сейчас мы говорим об индивидуальном неформальном разговоре, направленном на выстраивание отношений с подчиненным. Именно в приятельской беседе вы сможете понять, что есть риск не выполнить план из-за того, что у сотрудника заболел близкий, или есть конфликт с кем-то из коллег. В формальной беседе такие детали никто упоминать не будет. Это позволяет создать у подчиненного ощущение, что он значим для компании и руководителя, и работает мощнейшим мотивационным стимулом. Главное уметь руководителю не подменять хорошие отношения с членами команды и панибратский вариант дружбы.
8. Возможность делиться опытом
Частый мотиватор для опытных сотрудников — возможность делиться своим опытом или стать наставником для коллег. Для молодых или новеньких сотрудников наставник будет очень полезен, поможет избежать ошибок и быстрее выйти на высокую продуктивность.
Кроме того, самому менеджеру может не хватать времени для посещения всех сотрудников, подобные внутренние наставники могут стать ценным подспорьем в этом отношении и смогут усилить ресурс по развитию сотрудников. А обмен опытом между профессионалами повышает квалификацию каждого из них порой лучше любой формальной программы обучения.
Заключение
Основные рекомендации для руководителя при управлении дистанционной командой это официальное запланированное и неформальное общение с каждым подчиненным, а также создание коммуникации и обмена опытом между подчиненными.
Если вы интегрируете эту практику в вашу ежедневную управленческую деятельность, то поверьте, что контакт и управляемость удаленными сотрудниками поднимется на качественно иной уровень.
Источник: e-xecutive.ru