Может показаться парадоксальным, что 167-летний бастион американского маркетинга мог так быстро упасть и вновь подняться. Но у этого парадокса есть имя – А.Г.Лафли.
Новое тысячелетие началось хуже некуда. На фоне глобального спада P&G в 2000 году закончил два квартала подряд с убытками, курс его акций снизился в два раза, а директора-председателя Дирка Джагера пришлось уволить. М-р Лафли возглавил компанию, когда лучшие специалисты уходили в дот-комы, а конкуренты отбирали долю рынка.
Сегодня продажи и прибыль P&G растут более чем на 10 процентов в год. А конкуренты терпят убытки, меняют руководство и проводят реорганизации.
Человек, отвечающий за разворот P&G, м-р Лафли так же сложен, как и причины его успеха.
С одной стороны, он – радикал. Вместе с директором по управлению персоналом Диком Антуаном и директором по внешним связям Шарлотт Отто м-р Лафлин в буквальном смысле разобрал все директорские кабинеты на 11-ом этаже. Большинство боссов он отправил работать плечом к плечу с их же подчиненными. Половину этажа он переделал в самую современную комнату для занятий и семинаров, а остальную – в открытое пространство для функционеров, отчитывающихся непосредственно перед ним.
Большинство старого менеджмента было против перемен, но, по словам м-ра Антуана, «у Лафли было больше голосов в правлении, чем у них всех, вместе взятых».
Однако даже при тотальной перетряске P&G Лафли был одним из самых дисциплинированных менеджеров в истории. На протяжении многих лет он собирал заметки и статьи, описывающие и поддерживающие его бизнес философию. Все они хранятся в специальной папке с надписью «Во что верит AGL».
Вскоре после назначения на пост, он объявил о возвращении P&G к «старой доброй дисциплине», воплощенной в использовании «доказавших свою эффективность способов увеличения продаж», таких как ТВ и «всесторонне тестирование продуктов», принимая любое решение только по результатам тестов.
Несмотря на свои заявления, которые временами могут показаться противоречивыми, Лафли сделал упор на трех простых правилах, которые стали чем-то вроде современного катехизиса для P&G: «Покупатель – босс», а босс выражает свое мнение в двух «моментах истины»: когда он решает купить продукт P&G в магазине, и когда использует его.
За этой внешней простотой скрываются бесчисленные парадоксы, которые помогли P&G в плавании по крайне сложному миру маркетинга. При м-ре Лафли компания стала:
· Больше внимания обращать на креатив, в основном благодаря директору по маркетингу Джеймсу Стенгелю. Однако она не меньше чем раньше использует и традиционные «объясняющие» ролики.
· Агрессивнее и сильнее, при помощи группы высших менеджеров, привнесших бойцовский настрой, накопленный ими за время работы на сложных рынках Индии, Греции, Турции и пр., где позиции P&G не очень сильны.
· Самые большие за последние годы расходы на рекламу, как в абсолютном выражении, так и в процентах от продаж, но не забывая при этом об агрессивном промоушене, где тот требуется для борьбы с конкурентами.
Еще в 1993 году, работая в Китае и Японии, Лафли имел дело с более молодыми менеджерами, чем в США, и это изменило его взгляды. «Я уверен, независимо от того, где мы находимся, в Азии, США или Европе, Поколение X и Поколение Y не откликаются на командный стиль и контроль. Поэтому когда я стал CEO, то применил практику «поставить цель и спустить с поводка». Т.е. стратегические цели мы ставили вместе, они были довольно точными, а затем я спускал всех с поводка, чтобы они сами придумали, как их достичь».
М-р Лафли также перетряхнул систему управления P&G, не отказываясь при этом от традиции продвижения собственных работников. Более половины из 50 топ-менеджеров сменились после его прихода на пост директора. А из 200 высших менеджеров 65% раньше работали за пределами США.
Тренируя группу молодых ассистентов брэнд-менеджеров в 2002 году, м-р Шатарведи, вице-президент по косметическим товарам в китайском отделении, поощрял их использовать фантазию: «Не каждый думает о том, чтобы быть маленьким. Все хотят быть лидерами рынка. Можно открыть громадные перспективы, если просто сказать себе: «Я могу быть маленьким, но я знаю, как быть прибыльным. И знаю, как расти, оставаясь маленьким».
Компания P&G перешла от управления бизнесом по региональному признаку (иногда по отдельной стране) к схеме, когда каждая область бизнеса управляется централизовано «глобальными» боссами, включая товары для ухода за детьми, за тканями, за волосами и товары для здоровья. Региональные менеджеры стали подотчетны руководителям глобальных подразделений, но большую часть маркетинговых решений принимают самостоятельно. Но по глобальным миллиардным брэндам P&G стратегические решения принимаются президентами по этим брэндам.
М-р Лафли сфокусировался на крупных брэндах. Но на встрече с инвесторами в декабре прошлого года он указал, что одной из причин успеха новой стратегии было то, что даже у небольших брэндов, таких как средства для чистки, появились собственные менеджеры, управляющие их ростом. При старой, региональной структуре брэнды средств для чистки или зубной пасты получали меньше внимания, потому что не имели приоритета.
Местного «привкуса/колорита» глобальным брэндам добавляют Организации по развитию рынка – Market Development Organizations (MDOs), в состав которых входят продавцы и менеджеры по работе со СМИ, разрабатывающие коммуникационные планы для каждой конкретной страны, и маркетологи, разрабатывающие мультибрэндовые программы.
Раньше маркетологи из MDO принимали решения по СМИ и разработке мультибрэндовых промо-акций, но практически не имели контроля над рекламой или стратегическим развитием отдельных брэндов, что являлось прерогативой маркетологов из центрального офиса P&G.
Но Лафли и Стенгель постарались поднять статус MDO как фигурально, так и буквально. Лафли отзывался об MDO как «секретном ингредиенте» успешной реорганизации компании. Он также наделил их ответственностью за прибыли/потери, наравне с Глобальными Бизнес Единицами.
За пределами США структура обычно зависит от местных условий. «Я всегда стараюсь отдать принятие решений на уровень, обладающий первичной информацией», – говорит Пол Полман, президент ГБЕ по Западной Европе. «Если Вы – в США, то вся информация находится вот в этом здании, в Европе же все по-другому». Поэтому для многих мультибрэндовых программ это означает принятие решений на уровне страны.
Чтобы сгладить любые противоречия, которые могут появиться в результате пересечения сфер ответственности, м-р Лафли изменил саму атмосферу в организации, которая стала совсем уж нездоровой. Конкуренция начиналась на самом верху: между Джагером и Пеппером шла настоящая война, которая закончилась только с уходом первого. После того, как пост занял Лафли, одним из партнеров компании было отмечено: «Теперь они наконец сражаются с конкурентами, а не друг с другом».
Еще одной переменой по сравнению с эпохой Пеппера и Джагера, стал сдвиг от компании, ориентированной на технологии, к компании, где власть взяли менеджеры и маркетологи.
Отделы разработок и исследований P&G имели собственные бюджеты, право изменять которые было только у старших региональных менеджеров. Руководители отделов маркетинга почти не имели влияния в этом вопросе. Цель м-ра Лафли – выпускать как можно больше концептов, как можно быстрее, и чтобы те нравились потребителям, а не только создающим их инженерам.
«Я хотел привлечь к процессу разработок продуктов потребителей, или хотя бы установить связь между технологиями и потребителями», – говорит м-р Лафли.
В компании сложилась практика изнурительного тестирование продуктов перед выпуском их на рынок, а что делало их еще более изнурительными это то, что руководство отказывалось принимать от покупателей «нет» в качестве ответа. Сегодня P&G по-прежнему тестирует новые продукты, но делает это в небольших странах либо на ограниченных рынках. И компания готова к отрицательным результатам.
«Я очень злюсь на разработчиков, если потребители отвергли его продукт несколько раз», – говорит Лафли. «Как я это понимаю, покупатель знает, чего он хочет. И когда он видит перед собой продукт, он либо принимает его, либо отвергает. В последнем случае мы должны двигаться дальше».
Другим отходом от традиций P&G является то, что Лафли называет «коммерческими инновациями», которые вообще не требуют использования технологий.
Это может быть что угодно, от новой рекламы доя совместных проектов с Discovery Networks.
Head & Shoulders, брэнд, стоимость которого в этом году, как ожидается, достигнет 15 миллиардов долларов, – один из примеров. Вице-президент Роберт Йонгстра поставил перед этим брэндом цель – выходить с новой маркетинговой инициативой каждые полгода в каждой стране, независимо от того, есть новый продукт или нет.
Возрождение зубной пасты Crest в США – другой пример. За последние три года она уже добился неплохого успеха с новыми вкусами и дизайном. В 2002 году брэнд стер пыль с ко-брэндингового концепта Crest Plus Scope, который валялся в запасниках P&G долгие годы, затем в том же году запустил пасту со вкусом ванили Rejuvenating Effects, ориентированную на женщин. В прошлом сентябре Crest представил Whitening Expressions, который помог пусть и временно обогнать Colgate и стать лидером на рынке США впервые с 1998 года.
«Великие маркетологи создают великие брэнды и без технологических прорывов», – говорит м-р Стенгель. «Хорошо, если они есть. Я бы не хотел принижать их значение… Но, если их нет, игра все равно продолжается».
Источник: AdAge