Западные аналитические компании публикуют множество прогнозов и аналитики по текущей ситуации с пандемией, но до локальных бизнесов доходит часто обрывочная инфомация. Мы в Tradalaxy считаем важным, чтобы у бизнесов были равные возможности и ресурсы, независимо от их размера и месторасположения. Потому эксперты команды перевели последний отчет McKinsey & Company для вас. Ниже вы можете найти перевод той его части, которая в большей степени касается именно экономики и бизнеса. Берегите себя и оставайтесь дома!

***

Узнать больше о секретах успешного маркетинга можно на нашем канале в Telegram — Secretmarketingua

***

Executive Briefing, McKinsey & Co

Март, 2020.

Цель этой статьи — дать владельцам бизнесов перспективу по поводу развития ситуации и возможных последствий для их компаний. Вспышка распространяется быстро, и некоторые аспекты этого материала могут быстро терять актуальность. Статья отражает наш взгляд на ситуацию по состоянию на 16 марта 2020.

(…)

Наша оценка базируется на анализе прошлых чрезвычайных ситуаций и нашей экспертизе. Тем не менее, это взгляд только с одной стороны. Другие могут на основании тех же фактов дать совершенно другую оценку. Наши сценарии должны восприниматься только как две из многих вероятностей.

Архетипы прогрессии эпидемии

Многие страны столкнулись с необходимостью установить контроль над распространением коронавируса среди сообществ. И хотя реакция каждого государства уникальна, отслеживается три архетипа реагирования — два успешных и один проигрышный — каждый из которых может дать много ценных уроков. Ниже мы представляем эти три архетипа, в то же время отдавая отчет в том, что многое о динамике распространения еще предстоит узнать, и что могут возникнуть и другие последствия:

• Экстраординарные меры пресечения распространения. После того, как тяжелое воздействие COVID-19 стало очевидным для китайской провинции Хубэй, государство установило там беспрецедентные меры в попытке прекратить распространение болезни: за 10 дней были построены больницы, почти 60 миллионов людей помещены под строгий карантин, сотни миллионов серьезно ограничены в перемещениях, а для контроля исполнения этих мер использованы системы массового слежения. Эти меры помогли быстро снизить темпы передачи вируса, даже когда экономика начала перезагружаться.
• Постепенный контроль с помощью эффективного использования лучших практик здравоохранения. Южная Корея перенесла быстрый рост случаев заболевания в первые две недели его вспышки: от 100 до 800 случаев с 19 до 29 февраля. С этого момента количество новых случаев постоянно снижается, хотя и не так резко как в Китае. Это результат был достигнут системным внедрением классических инструментов здравоохранения с применением новых технологий. Среди примеров — быстрое массовое внедрение тестирования (включая модель drive-through — тестирования пассажиров проезжающих сквозь пункт тестирования машин), тщательное отслеживание контактов инфицированных, в том числе с помощью технологий, фокус на безопасность медработников, real-time трекинг и аналитику. Сингапур и Тайвань применили похожую тактику с такими же хорошими результатами.

• Провальный изначальный контроль, приводящий к перегруженной системе здравоохранения. В некоторых очагах заражения, где не удалось сдержать распространение, больницы не справились с нагрузкой. Непропорциональное воздействие на медработников и нехватка гибкости в системе создали порочный круг, из-за которого чем дальше, тем сложнее контролировать эпидемию.

Есть и другие паттерны реакции на эпидемию (например, фокус на достижение группового иммунитета), но их эффект пока неясен.

Два сценария

Основываясь на новой информации, поступившей на прошлой неделе ( 8-15 марта, прим.переводчицы), мы значительно обновили и упростили наши предыдущие сценарии. Большое число солидных институций сейчас прогнозирует очень высокие цифры случаев заболевания. Самые пессимистические проекции обычно присваивают распространению вируса экспоненциальный рост, но допускают что человечество не сможет ответить на угрозу эффективно, а значит они подразумевают что многие страны могут попасть под третий из описанных выше архетипов. Мы верим, что это хотя и возможно, но не точно. Сценарии, приведенные ниже, описывают два пути по которым может пойти противостояние вируса и общества, а также что каждый из них может означать для экономики.

Замедленное восстановление

Эпидемиология. В этом сценарии, новые случаи заболеваний в обеих Америках и Европе будет расти до середины апреля. Страны Азии достигнут пика раньше, эпидемии в Африке и Океании будут ограничены. Рост количества заболевших будет замедлен эффективным социальным дистанцированием с помощью комбинации национальных и локальных карантинов, ограничения работодателями поездок и внедрения работы из дома, и личной ответственности. Возможность тестирования поспевает за потребностями, позволяя получать объективную картину эпидемии. Подтверждается гипотеза, что вирус носит сезонный характер, и это еще больше ограничивает его распространение. К середине мая восприятие обществом эпидемии носит более оптимистичный характер. Южное полушарие переживает рост числа заболеваний во время своего зимнего сезона (лето в Северном полушарии), но к тому моменту государства уже знают как с этим справляться. И хотя к осени снова учащаются случаи заражения, лучшая подготовленность позволяет продолжать экономическую активность.

Экономическое воздействие. Масштабные карантины, ограничения перемещений, меры по внедрению социального дистанцирования приводят к резкому спаду трат среди потребителей и бизнесов до конца II квартала, что приводит к рецессии. Хотя получается установить контроль над вспышкой заболевания в большинстве стран мира к концу II квартала, включается самоподкрепляющая динамика рецессии и продлевает резкое падение показателей до самого конца III квартала. Потребители остаются дома, бизнесы теряют прибыль и увольняют сотрудников, растет уровень безработицы. Сокращаются инвестиции, корпорации банкротятся, что накладывает высокое давление на банковую и финансовую системы.

Денежно-кредитная политика и далее послабляется в I квартале, но влияние послабления ограничено, учитывая превалирующие низкие процентные ставки. Скромные фискальные ответы на ситуацию показывают свою неспособность преодолеть экономический ущерб в II-III кварталах. Европейской и Американской экономике понадобится время до IV квартала чтобы достичь реального восстановления. Глобальный ВВП в 2020-м немного падает.

Длительное сокращение

Эпидемиология. В этом сценарии, эпидемия не достигает своего пика в Европе и Америках до самого мая, так как замедленное тестирование и слабое внедрение социального дистанцирования загоняют в угол системы здравоохранения. Вирус оказывается несезонным, что приводит к длинному хвосту заболеваний до конца года. Африка, Океания и некоторые страны Азии также переживают широко распространившиеся эпидемии, в странах с более молодым населением меньше смертность. Даже страны, которым удалось эффективно взять под контроль распространение вируса (например, Китай), вынуждены сохранить некоторые меры в сфере здравоохранения, чтобы предотвратить возобновление эпидемии.

Экономическое воздействие. Спрос страдает, поскольку потребители сокращают расходы в течение года. В большинстве наиболее пострадавших секторов количество корпоративных сокращений и банкротств растет в течение 2020 года, поддерживая самоусиливающуюся нисходящую спираль.

Финансовая система переживает весомый стресс, но полномасштабного банковского кризиса удается избежать благодаря сильной капитализации банков и установленному макропруденциальному надзору. Реакция фискальных и денежно-кредитных политик оказывается недостаточной чтобы разорвать нисходящую спираль.

Влияние на глобальную экономику жесткое, приближающееся к эффектам кризиса 2008-09 годов. ВВП в 2020-м солидно падает во всех ключевых экономиках, и восстановление начинается только к II кварталу 2021.

Реагирование на COVID-19: Что упускают бизнесы

Наши беседы с сотнями компаний по всему миру о вызовах, связанных с COVID-19, позволили нам собрать общую картину по рабочим направлениям, которым сейчас следуют бизнесы.

Компании реагируют на эпидемию 5-ю направлениями действий:

Структура реагирования: 5 команд, 18 рабочих потоков

А: Защита команд

Политики и менеджмент

• Портфолио политик и планов действий, включая предупреждение вспышек и реагирование на инциденты

Двусторонняя коммуникация

• Мультиканальная коммуникация, механизмы конфиденциального информирования, источники правды

Персонал и подрядчики

• Группировка (полный, частичный переход на работу из дома или без перехода), создание инфраструктуры (каналы связи, VPN, лэптопы/ПК)

Меры в офисе/на предприятии

• Чередование смен, предотвращение распространения (социальное дистанцирование), остановка деятельности

Взаимодействие с гос. органами и органами здравоохранения

• Работа с местными экспертами и органами здравоохранения, гос.органами и местными органами

В. Стабилизация цепочки поставок

Вовлечение поставщиков

• Прозрачность рисков между уровнями поставщиков, перезапуск поставщиков, менеджмент заказов, новые квалификации для поставщиков

Менеджмент инвентаря

• Определение ключевых деталей/поставок, нормирование поставок, оптимизация размещения

Производство и процессы

• Оптимизация объемов производства, оценка влияния на процессы

Менеджмент спроса

• Микросценарная оценка сигналов спроса по каждому SKU от отдела продаж, планирование производства и обеспечения

Логистика

• Предбронирование логистических мощностей и портов, оптимизация маршрутов

С. Вовлечение потребителей

В2В прозрачность

• Коммуникация с В2В-потребителями (напр. через микросайт), проработка сценариев антикризисных коммуникаций

Защита потребителей

• Внедрение сообщений о пресечении распространения вируса по всему пути потребителя, тренинг команд поддержки, мониторинг внедрения

Связь с потребителями

• Коммуникация по практикам препятствования распространению эпидемии, основанные на фактах отчеты о текущих проблемах, ситуационные коммуникации

D. Финансовые стресс-тесты

Определение сценариев

• Релевантные сценарии, основанные на последних эпидемиологических и экономических обзорах

Стресс-тесты финансовых показателей

• Оценка финансовых показателей, особенно требований к оборотному капиталу, в разных сценариях

E. Интеграция центра управления

Карта проблем и их менеджмента

• Единый источник правды для решения проблем, использование запасных ресурсов в случае необходимости

Портфолио действий

• Основанные на триггерах пошаговые инструкции по всем рабочим потокам

Согласование с руководителями

• Согласование порядка действий с руководством, круглые столы

Хотя этот список достаточно исчерпывающий, многие компании предпринимают другие шаги. Однако, мы видим свидетельства того, что многим бизнесам тяжело правильно выполнить ключевые шаги. Мы постоянно слышали о пяти основных трудностях.

Интеллектуальное понимание не равно внутреннему усвоению информации

Экспоненциальный рост случаев заболевания сложно усвоить и осознать, если вы не сталкивались с подобным раньше. Менеджеры без подобного опыта или с опытом на уровне симуляций часто затрудняются правильно реагировать. В частности, механизмы эскалации в управлении могут быть понятны в теории, но компании часто не справляются с их внедрением в реальности, так как факты «в поле» не всегда совпадают с «методичкой». Обзоры кризисных кейсов переполнены примерами менеджеров, которые выбрали избегать эскалации и тем самым создали более серьезные проблемы своим организаций.

Безопасность команды превыше всего, но механизмы неэффективны

Политики компаний часто носят общий и хаотичный характер, особенно там где еще не столкнулись с вирусом напрямую. Многие, особенно экспертные услуги и технологические компании, склонны быть очень консервативными: их механизмы защиты команд часто создают ощущение безопасности не обеспечивая ее. Например, проверки температуры могут быть не самым эффективным способом скрининга, учитывая что вирус может передаваться и до проявления симптомов. Просьба оставаться дома тем, кто плохо себя чувствует, может иметь больше смысла для снижения распространения. Такие политики более эффективны если сотрудни/-цам обещана защита компенсации и избавление от других последствий невыхода на работу.

Многие компании не продумывают свои решения на несколько шагов вперед. Например, бан на рабочие поездки без сопутствующего распоряжения о работе из дома приводит к тому, что в офисе становится более людно и это повышает риск заражения. Другие компании внедряют общекорпоративные меры без учета потребностей конкретных локаций или групп сотрудни/-ц.

Оптимизм насчет возвращения спроса опасен

Оптимизм по поводу восстановления спроса — реальная проблема, особенно для компаний с нехваткой ликвидности или оборотного капитала, и склоняющихся к банкротству. Компании в беде более склонны верить в быстрое восстановление и недооценивать падение показателей. Здраво оценивать возможность более глубокого падения крайне важно, поскольку возможности, доступные сейчас, могут оказаться более продуктивными чем те, время которых придет позже. Например, дивестиции для обеспечения компании необходимыми средствами сейчас можно завершить по более высокой цене, чем через несколько недель или месяцев.

Различия предположений в разных частях компании

Некоторые компании реагируют на свои вызовы, связанные с коронавирусом, только в пределах отделов: например, закупки работают с цепочкой поставщиков, маркетинг и продажи — с коммуникацией с клиентами и т.д. Но каждая команда работает исходя из своих предположений, к тому же команды часто скатываются в тактические решения, углубляясь каждая в свои задачи, вместо подумать о других частях компании и о том, что ждет бизнес в целом. Краткосрочное планирование важно, но не стоит терять фокуса на долгосрочную перспективу (которая может оказаться хуже).

Незамедлительное и эффективное реагирование, само собой, крайне важно. Мы думаем что компании в основном следуют правильному набору действий, но во многих из рабочих потоков долгосрочные перспективы куда критичнее. Может наступить рецессия. Вспышка заболевания подрывает сложившиеся индустриальные структуры. Кредитные рынки могут заедать, несмотря на стимулы. Гибкость цепочки поставщиков будет на вес золота. Это может казаться невозможным для менеджмент-команд, работающих и так по 18 часов в сутки, но слишком мало кто уделяет должное внимание долгосрочной перспективе.

Кризис, спровоцированный коронавирусом, это история без ясного окончания. Уже сейчас ясно одно: его влияние на человечество трагично, и для компаний немедленные действия по защите команды, выявление и реагирование на вызовы и риски для бизнеса и максимальная помощь в укрощении эпидемии являются императивами.

***

Узнать больше о секретах успешного маркетинга можно на нашем канале в Telegram — Secretmarketingua

***

Авторы отчета:

Мэтт Крейвен, партнер офиса McKinsey в офисе в Кремниевой долине;

Линда Лиу, партнерка Нью-Йоркского офиса;

Мэтт Уилсон, старший партнер Нью-Йоркского офиса;

Михир Мисор, партнер офиса в Хьюстоне.

Источник: blog.tradalaxy.com