Недавняя попытка английской финансовой организации Abbey провести ребрэндинг – прекрасный пример, как этого добиться. Печатная реклама банка обещает, что он поможет вам «получить максимальную отдачу от Ваших денег». Насколько достоверно такое обещание, если учесть, что сам банк в прошлом году объявил об убытках в размере 921 миллион фунтов стерлингов ($1,633 миллионов). Ключевое правило брэндинга – не обещать того, что не можешь сделать. Abbey попал в одну из 10 самых распространенных ловушек, которые допускают компании, стремящиеся перестроить свой брэнд. Часто цена такой ошибки – поглощение со стороны другой компании.
1. Вера в то, что брэнду не требуется активная и постоянная поддержка со стороны руководства.
Высшее руководство, увидев, что брэнд слабеет, решает, что это результат неудовлетворительно работы сотрудников, общающихся с клиентами. Затем они выпускают приказ, требующий «поставить клиента превыше всего» или нечто подобное. Затем директора возвращаются к действительно важным вещам, таким как финансы. Ирония заключается в том, что такое поведение вовсе не является ключом к улучшению бизнеса, а скорее показателем его слабости.
2. Перекладывание ответственности на маркетинг, HR или обслуживание.
Если директор или президент признает, что требуется нечто больше, чем зажигательная речь, он совершает следующую по распространенности ошибку – просит директора по маркетингу, HR или обслуживанию клиентов решить проблему. Брэнд и клиентский опыт – непосредственная ответственность высшего менеджмента. Каждая функция вносит свой вклад, но для успеха все три функции должны работать вместе, объединяя усилия, ресурсы и бюджеты для создания общеорганизационной стратегии поддержки брэнда.
3.Сегментация по демографическим признакам или размерам заказов, а не по прибыльности.
Обычным отправным пунктом для нашей работы является сбор информации о потребителях с целью сформулировать обещание чего-то нового. Наиболее частый ответ со стороны клиентов звучит так: «У нас уже полно результатов исследований и информации о потребителях, так что вам этого делать не нужно». В реальности, хотя большинство организаций проводят исследования и собирают горы информации, очень немногие из них знают, кто их самые прибыльные (а не самые крупные) клиенты. Правда заключается в том, что большая часть прибыли приходит всего лишь от некоторых из ваших клиентов, и именно на них стоит сосредоточить усилия.
4. Уверенность, что вы знаете, что наиболее ценно для ваших целевых потребителей.
ОК, возможно, вы знаете, кто ваши самые прибыльные клиенты, но знаете ли вы, что для них ценно, и три – четыре наиболее важных причины обращения к вам и повторных покупок? Без ответов на эти вопросы, вы можете собирать сколько угодно информации, не достигнете понимания. Без понимания вы не сможете дифференцироваться. Без дифференциации у вас нет стратегии.
5. Внедрение системы CRM и вера в то, что та автоматически увеличит доходы.
Мировые затраты на CRM увеличились с $ 20 миллиардов в 2001 году до $46 миллиардов в 2004-ом. Однако одно из исследований показывает, что 55 процентов систем CRM отпугивают клиентов и размывают прибыль. Это происходит потому, что большинство систем CRM были установлены без малейшего представления о том, как их станут использовать для увеличения ценности для клиентов. Эти мощные системы позволяют компаниям собирать информацию о клиентах, которую затем можно использовать для предложения им продуктов и услуг согласно их конкретным нуждам и предпочтениям, однако многие организации используют их как грубый инструмент охоты.
6. Уверенность, что карты/программы лояльности создают лояльность.
Это очень распространенный миф, что карты, дающие скидку, действительно обеспечивают лояльность. Не обеспечивают. Даже хуже того – многие карты создают неразборчивость со стороны клиентов, потому что программы обычно лишь предоставляют скидки, привлекая потребителей, охотящихся за самой низкой ценой. У таких потребителей бумажники заполнены карточками на все случаи жизни. Настоящие карты лояльности – это выражение лояльности организации к клиенту, а не наоборот. Они выражают ее через предложение выгод и дополнительных услуг, насладиться которыми могут лишь самые прибыльные клиенты.
7. Поручить рекламному агентству определять и обновлять месседж вашего брэнда, коммуникации с клиентами, после чего ждать, что там смогут и станут этим заниматься.
Государственная английская компания Royal Mail решила провести ребрэндинг, чтобы отразить расширение спектра своей деятельности за пределы традиционной почтовой службы. Было выбрано и новое название – Consignia. Компания потратила миллионы фунтов на консультационные услуги, рекламу и коммуникации, но так и не смогла объяснить клиентам, какую ценность новый брэнд создает для них. Она также не смогла справиться с проблемами в организации своей деятельности, что привело к циничному восприятию рынком нового брэнда. После нескольких месяцев новый брэнд был забыт и заменен на… Royal Mail Group.
Abbey National попал в такую же ловушку перезапустив свой брэнд и коммуницируя обещание, которому явно не хватало достоверности. Похоже, что все усилия менеджмента были направлены на имидж брэнда, а не на его содержание.
8. Проведение тех же самых тренингов, которые проводят у конкурентов (часто организуемых одной и той же фирмой).
Большинство организаций проводят тренинги по работе с клиентами, однако очень немногие из них отличаются по уровню предоставляемых услуг. Поверхностные тренинги ведут к поверхностным услугам. Общие тренинги подобного рода, конечно, не являются чем-то плохим, нет. На самом деле некоторые компании, проводящие такие тренинги, имеют прекрасные программы, которые действительно способны помочь улучшить контакты с клиентами и сделать услуги более качественными. Но если ваша цель – отличаться от конкурентов, вам нужны тренинги по брэндингу. Другими словами, тренинг, который построен таким образом, чтобы вдохнуть жизнь в декларируемые вами ценности вашего брэнда.
9. Ожидание дифференциации, основанной на клиентском опыте, в то время как система измерения и поощрения сотрудников привязана только к объемам продаж.
Утверждение Питера Друкера «что вы измеряете, тем и управляете» верно и сегодня. Однако большинство организаций фокусируются исключительно на измерениях конечных результатов. Доля рынка, прибыльность и рост EPS крайне важны для оценки деятельности, но их не достаточно. Они – результат дифференциации, лояльности клиентов и брэнд-предпочтений. Нужно двигаться вверх по течению, измерять и управлять теми видами деятельности, которые и определяют конечные результаты. Клиентский опыт – один из самых важных.
10. Измерение уровня удовлетворенности клиентов и вера в то, что это важно.
Последним пунктом нашего списка стоит вера в то удовлетворение клиентов приводит к лучшим результатам. Исследование компании Forum Corporation обнаружило, что 80 процентов клиентов, которые меняют поставщиков, выражают очень высокое удовлетворение своим предыдущим поставщиком. Удовлетворение стало платой за вход, а не средством победы.
Единственно связанное с клиентами измерение, коррелирующее с результатами бизнеса, – так называемая адвокатура. Это те клиенты, которые ставят высшие отметки и рекомендуют вас другим. Остальное не важно, однако мы видим множество организаций, суммирующих клиентов «в чем-то удовлетворенных», «удовлетворенных» и «очень удовлетворенных», а затем поздравляющих себя по поводу того, что «92 процента наших клиентов удовлетворены». В одном крупном банке на столах стояли таблички именно с такой надписью.
Суровая реальность для большинства фирм заключается в том, что 80 процентов их клиентов подвержены предложениям со стороны конкурентов, и меньше 20 процентов составляют защитники, готовые рекомендовать вас другим.
Сравните это с First Direct. Этот интернет банк привлекает нового клиента каждые четыре секунды через прямые рекомендации. Почему? Потому что он систематически избегал всех десяти ловушек, описанных в данной статье.
Автор: Shaun Smith
Источник: Forum Corporation