Коллеги, возглавляющие отделы маркетинга, доставляют своим генеральным директорам массу головной боли. Имеется существенное несоответствие между тем, как правления оценивают результаты маркетинга, и тем, в чем они действительно нуждаются в этой важнейшей сфере деятельности. Генеральные директора и другие руководители, не являющиеся специалистами по маркетингу, считают эту деятельность вспомогательной и не увязывают ее с ключевыми стратегическими вопросами, от которых зависит создание стоимости для акционеров. Они нуждаются в удачных решениях, учитывающих интересы клиентов, и в оценках стоимости, позволяющих создать достаточную конкурентоспособность. Помимо этого, правления должны знать, может ли запланированная стратегия маркетинга дать прибыль, превышающую затраты на привлечение капитала; при этом должны учитываться и риски, связанные с этой стратегией. Маркетинг как дисциплина терпел неудачи в течение последних 50 лет, концентрируясь на продвижении товаров, а не на разработке маркетинговых стратегий мирового класса. Результатом стало то, что в большинстве фирм маркетинг был сведен к организации рекламных кампаний и оформлению футболок и не заслуживал, таким образом, места за высоким столом, то есть в совете директоров.

Результат этого печального недопонимания значения маркетинга — гибель многих из наших организаций, ранее очень известных. Большая часть фирм, дававших самые высокие прибыли на инвестиции в течение десятилетия, предшествовавшего 1990 году, была ликвидирована или поглощена, попав в отчаянное положение; многие компании, считавшиеся ведущими в различных секторах экономики до 2000 года, также столкнулись с финансовыми трудностями или поглощением.

Все это случилось на фоне трех главных вызовов, с которыми сталкивалась в течение этого периода и все еще сталкивается промышленность.

Первый — это формирование спроса на многих рынках. Так как основная доля потребителей уже имеет большую часть вещей, рыночный рост больше не совпадает с нашими естественными ожиданиями, и поставщики вынуждены изучать потребности своих клиентов: только это ведет к росту продаж и прибыли. Увы, в связи с тем, что их так называемые специалисты по маркетингу занимались только продвижением товаров, многие потерпели неудачу при решении этой фундаментальной проблемы и впоследствии обанкротились. Эта печальная тенденция впервые и наиболее отчетливо проявилась на потребительских рынках, но она также появилась и будет нарастать на рынках, связанных с бизнесом для бизнеса.

Второй вызов — это глобализация, результат зрелости национальных рынков, сопряженной с политическими и макроэкономическими переменами. Сегодня мы имеем ситуацию, когда число глобальных гигантских компаний снижается: в мире остается только восемь автомобильных компаний, только четыре основных бухгалтерских фирмы; в Великобритании только четыре сети универсамов обеспечивают почти 80% всех продаж бакалейных изделий. В результате этого многие компании второго ряда ждет тяжелое будущее, ведь им необходимо конкурировать с компаниями, чей глобальный размах дает им огромную экономию за счет роста производства и возможности. И опятьтаки единственная надежда для таких компаний — это усиление внимания к потребностям клиентов.

Это приводит к тому, что влияние все больше переходит от поставщиков к клиентам. Сегодня клиенты уничтожают старые модели бизнеса в духе «делать/продавать», ведь предприимчивые конкуренты, использующие новые технологии и освободившиеся от бюрократических функций, активов, культуры и поведения, повысили уровень клиентских ожиданий. Технология дала возможность клиентам получать большее количество информации о своих поставщиках, чем те имеют о них. Это давление со стороны клиента, конечно, вместе с новыми подходами к оценке бизнеса и давлением со стороны институциональных акционеров заставляет сообщать обо всех важных обстоятельствах и о результатах работы корпорации. Другие заинтересованные лица требуют образцового корпоративного поведения. Это давление привело к тому, что возникла потребность в стратегиях, отличных от сокращения штатов и снижения издержек; последние уже не являются оптимальным подходом к увеличению доходности. Никогда прежде не имелось такой значительной потребности в реальном профессиональном маркетинге, и вызов, с которым столкнулись исполнительные директора, должен увести их коллег, занимающихся маркетингом от мелочей, которые им досаждают, к исполнению основной стратегической роли, составляющей заботу непосредственно правления.

В связи с этим возникает вопрос: что же такое маркетинг? Это одна из функций, точно такая же, как и финансы, с ее собственными профессиональными стандартами, институтами и предметом ведения. Роль маркетинга состоит в том, чтобы определить рынки и понять потребности, существующие в различных сегментах этих рынков, а затем сформулировать стратегии, позволяющие удовлетворить эти потребности. Кроме того, они должны делать это таким способом, который позволяет компании создавать долгосрочные свободные денежные потоки, а также с учетом связанных с этой стратегией рисков дает финансовую прибыль, превышающую затраты на привлечение капитала, создавая, таким образом, прибыль для акционеров.

Генеральным директорам необходимо придерживаться ответственного маркетинга, несмотря на очевидную сложность этого процесса. На самом низком уровне, связанном с эффективностью при продвижении товаров на рынок, инструменты для этого уже существуют не одно десятилетие. Однако они информируют нас только о такого рода эффективности, что имеет мало общего с пониманием эффективности всего процесса маркетинга. Можно эффективно работать с нужными клиентами и все же быть не в силах увеличить продажи или прибыль. На следующем уровне оценки той степени, в которой полный набор методов создает преимущество, новые существующие инструменты позволяют нам предсказывать и измерять степень, в которой этот набор создает клиентские предпочтения и, следовательно, увеличивает продажи и прибыль. Можно, однако, увеличивать продажи и прибыль за счет разрушения стоимости для акционеров. В чем действительно нуждаются генеральные директора и правления компаний, так это в способах измерения риска, связанного со стратегией маркетинга и, следовательно, стоимости для акционеров, которую эта стратегия может создавать. В этом состоит цель должной проверки маркетинга.

Генеральные директора и маркетинг — почему так много головной боли?

Когда генеральный директор спрашивает начальника отдела маркетинга, какую прибыль получила компания от 20 млнов долларов, вложенных в маркетинг, он ожидает чего-то большего, нежели слов о том, что организация достигла лучшей осведомленности или изменила свое положение. Попытка спрятаться за такой полуправдой может (и даже с большой вероятностью) привести к увольнению начальника отдела маркетинга без каких-либо угрызений совести!

Вне всякого сомнения, мы располагаем известными эконометрическими моделями, которые ясно и недвусмысленно описывают воздействие рекламных кампаний на те или иные измеримые результаты. Однако с той же категоричностью этого нельзя сказать о реальной проблеме, связанной со стратегической ролью маркетинга — обеспечением выплаты дивидендов и увеличением стоимости для акционеров. Проблема заключается в убеждении, глубоко укоренившемся в некоторых специалистах по маркетингу, что маркетинг состоит преимущественно в продвижении товаров на рынок. Это объясняет, почему в большинстве организаций функции маркетинга были сведены к оформлению футболок и расходованию денежных средств — на кампании по стимулирования сбыта. Но подробнее мы поговорим об этом позже.

Даже известный Филипп Котлер, профессор Северо-Западного Университета, признавал, что большинство генеральных директоров, в конце концов, потеряли терпение по отношению к лицам, возглавляющим их отделы маркетинга:

«Они (генеральные директора) чувствуют, что несут ответственность за свои инвестиции в финансы, производство, информационные технологии и даже закупки, но не знают того, что дают их затраты на маркетинг».

В подтверждение этого, в обзоре за 2000 год Школы менеджмента при Университете Кренфилда утверждается, что руководители, не занимающиеся маркетингом, полагают, что маркетологи

«Необъяснимы, дороги, неосязаемы и скользки».

Кроме того, в 2004 году Международный Исследовательский обзор дисциплины в США и Великобритании показал, что репутация маркетинга как дисциплины упала на самое дно, с огромным промежутком между ним и следующей из худших дисциплин.

Позвольте нам быть откровенными с теми генеральными директорами, главными управляющими, вице-президентами по финансам и другими не без причины расстроенными руководителями, читающими эту статью. Маркетинг состоит преимущественно в разработке стратегий, касающихся того, что продавать, тех, кому продавать, а также того, почему эти целевые клиенты должны покупать это у нас, а не у конкурента, предлагающего нечто подобное. Прежде всего, маркетинг состоит в доказательстве того, что эти стратегии производства/маркетинга дадут устойчивую прибавку к стоимости для акционеров, то есть что они дадут прибыль, превышающую издержки на привлечение капитала, даже с учетом всех рисков, связанных с избранной стратегией.

С такой фундаментальной точки зрения, действия по увеличению стоимости для акционеров должны оцениваться, корректироваться и подтверждаться.

Однако перед тем как объяснить в деталях, что мы называем процессом тщательного изучения путем маркетинга, позвольте нам остановиться на том, почему маркетинг потерял всю ту привлекательность, которую он имел когда-то, и что должны делать исполнительные директора, чтобы вытащить себя из тактического тупика, в который они угодили по собственной воле.

Далее излагаемый материал организован следующим образом:
– вызовы, с которыми сегодня сталкиваются все организации;
– как эти вызовы изменили корпоративный пейзаж;
– введение в роль маркетинга в создании добавочной стоимости для акционеров.

Вызовы, с которыми сегодня сталкиваются все организации

Исследование, проведенное во всем мире ведущими школами бизнеса и другими известными исследовательскими организациями, позволило прийти к заключению, что самые неотложные вызовы, с которыми сегодня сталкиваются все организации, следующие:
– зрелость рынков;
– глобализация;
– сила потребителя.

Зрелость рынков

На рис. 1.1 показано то, что именуется распространением новшества и его воздействием на рынки.

Вот момент, на который читателю следует обратить свое внимание, и краткое соответствующее объяснение: сегодня на наиболее развитых мировых рынках простая и ясная эпоха роста канула в Лету, и в итоге клиент становится королем. Это истинно по отношению к производственным отраслям и сфере обслуживания, к бизнесу для бизнеса (B2B) и к бизнесу для потребителя (B2C); если та или иная компания не ставит клиента в центр своей бизнес-стратегии, она обрекает себя на неудачу.

 

Рис. 1.1. Распространение новых образцов (вслед за Rogers, 1976)

Выражаясь кратко, колоколообразная кривая показывает, что через определенное время различные категории потребителей принимают новые изделия или услуги. Одна мода может быть заменена другой через три месяца после ее принятия клиентами; при этом время принятия, к примеру, микроволновых технологий составляет приблизительно 30 лет.

Упрощая, можно сказать, что очень небольшая группа людей, склонных к новшествам, попробует приобрести нечто новое просто потому, что оно новое, но таких людей немного. Поэтому в долгосрочной перспективе рынок не может ориентироваться на них. Однако когда на рынок выходит следующая группа (часто называемая «лидерами общественного мнения» или, на более распространенном языке, «Джонсами»), это говорит о том, что для нового изделия или услуги действительно возникает рынок; рыночный рост усиливается, когда данное изделие принимает раннее большинство. Люди из группы раннего большинства, часто именуемой «Смитами», не желают отставать от Джонсов. Затем на рынок выходит позднее большинство, и цены проявляют тенденцию к снижению, отражая то обстоятельство, что потребители из этой группы зачастую не столь богаты, а также то, что поставщики увеличивают производство, стремясь удовлетворить спрос на растущем рынке в то время, когда на него выходит все меньшее и меньшее число новых потребителей (форма кривой ясно говорит об этом). Следовательно, рост начинает замедляться. Наконец, на рынок выходят так называемые «отстающие»; так происходит до тех пор, пока каждый, кто мог использовать данное изделие, не начинает его использовать, и в итоге рынок растет только за счет таких факторов, как демография и валовой внутренний продукт.

Рис. 1.1 отражает также известный эффект, связанный с жизненным циклом. Так, в Западной Европе каждый потенциальный клиент уже имеет автомобиль, телевизор, стиральную машину, страховку, занимается банковскими операциями и т.д. Компании-заказчики уже имеют фотокопировальные устройства и факсимильные аппараты, персональные компьютеры, пользуются услугами по уборке офиса и техническому управлению. Поэтому поставщики таких и подобных им товаров и услуг вынуждены конкурировать за свою долю на рынке, что является чрезвычайно трудной задачей, поскольку клиенты теперь имеют преимущество, широкий выбор между поставщиками, наперебой добивающимися их внимания.

Как уже говорилось выше, данный рисунок привлекает внимание читателя к тому, что независимо от нашего понимания маркетинга (начальное объяснение того, что такое маркетинг, будет приведено позже) он должен определять стратегию любой организации, не пребывая постоянно в некой отдаленной, отдельной части офиса и занимаясь не только футболками и рекламными кампаниями!

Глобализация

На рис. 1.2 можно увидеть, что случилось с большей частью рынков на пороге тысячелетия.

Рис. 1.2. Глобализация и доля на рынке

Выражаясь кратко, когда рынок нов, на нем действуют всего лишь несколько не очень крупных конкурентов. Когда рынок быстро растет, на нем работают несколько крупных лидеров, несколько меньших компаний второго яруса и большое число «партизан», или очень мелких компаний. Как только рынок созревает, на нем часто происходит встряска, и компании второго ряда исчезают, потому что они не могут экономить за счет роста производства и возможностей, в отличие от своих очень крупных конкурентов; при этом надо принять во внимание, что самые мелкие конкуренты все еще могут вести себя подобно охотникам, находя выгодные ниши на рынке.

Именно поэтому в Великобритании имеются четыре сети универсамов, обеспечивающие продажу приблизительно 80% потребительских товаров. В мире имеется только восемь автомобильных фирм. Имеется только четыре всемирных бухгалтерских фирмы и т.д. То же самое справедливо и для рынков B2B. Хотя рынки B2B плетутся позади стремительно растущих рынков потребительских товаров (FMCG), там, тем не менее, наблюдаются такие же тенденции.

Можно, конечно, стать глобальным игроком в своей нише, таким, как American Express, но, вообще говоря, организации, «закрепившиеся в середине», переживают очень трудные времена, поскольку все большее число рынков ведет себя именно таким образом.

Сила потребителя

Эта тенденция к рыночной поляризации, благодаря которой рынки занимаются только самыми большими и самыми маленькими компаниями, дала потребителям огромную власть над поставщиками. Эта власть проявляется двумя способами.

Во-первых, ведение основных счетов стало теперь полностью оперившейся корпоративной дисциплиной со своими собственными правами, эквивалентными правам главных управляющих, берущих на себя функцию разработки стратегий вместе со специальными универсальными группами, работающими на основных мировых клиентов.

Во-вторых, организации, которые придерживаются старой модели «сделал — продал» в ущерб формированию своих предложений в зависимости от исследуемых потребностей их клиентов, будут отставлены самыми сильными клиентами и, следовательно, обрекут себя на провал.

Между тем, правила конкуренции изменились. Модель «сделал — продал», упомянутая выше, была уничтожена новой волной предприимчивых, высокотехнологичных конкурентов, освободившихся от доставшегося им в наследство бюрократического багажа: активов, культуры и поведения. Обработка информации о производимых продуктах была отделена от производства как такового, и клиенты могут теперь искать и оценивать эти продукты независимо от тех, кто имеет право на владение ими и их продажу.

Ко всем этим видам давлений добавляется еще огромное давление со стороны институциональных акционеров, направленное на то, чтобы давать информацию о значительных обстоятельствах, связанных с результатами работы корпорации, не сводящуюся к традиционной финансовой отчетности высокого уровня, которая появляется каждый год в корпоративных счетах. Это давление и новая волна деловых мер, таких, как экономическая добавленная стоимость (EVA) и сбалансированные счета, заставили лидеров бизнеса заново исследовать вопрос о том, являются ли обычные корпоративные действия — снижение издержек, слияние компаний, сокращение штатов и т.д. — путем к увеличению доходности.

Наконец, лидеры бизнеса находятся под мощным давлением, связанным с ожиданиями заинтересованных лиц. Клиенты требуют большего соответствия продукта своим требованиям, более высокого уровня доступности обслуживания, приемлемой стоимости. Акционеры ожидают непрерывного роста чистой прибыли и дисконтированной стоимости акций. Группы давления требуют также образцового корпоративного гражданства.

В результате всего этого мир постепенно и неумолимо двигался от принципа «пусть остерегается покупатель» к принципу «пусть остерегается продавец» . Больше мы не можем, как прежде, вбивать в инертные умы лежебок клиентов послания о том, что мы хотим им дать. Нет, мир изменился раз и навсегда, и понятие «маркетинг» (содержащее в себе слово «рынок») нужно теперь принять всерьез.

Чтобы уничтожить у читателя все сомнения насчет того, что для выживания бизнеса, не говоря уж о его успехе, необходимо принятие здравой стратегии, позвольте нам кратко рассмотреть некоторые примеры, показывающие, что случается с некоторыми компаниями, чьи стратегии, возможно, были недостаточно надежными.

Как влияет на бизнес недостаток внимания к нуждам клиента

Можно ли найти лучшее место для старта, чем известный труд Тома Питерса «In Search of Excellence» ? Согласно Ричарду Паскалю, из 43 превосходных компаний, исследованных Питерсом, восемь лет спустя только шесть все еще показывали превосходные результаты!

Как гласит старая английская поговорка, опыт — это нечто такое, что вы получаете лишь после того, как перестаете в нем нуждаться. Точно так же понимания, необходимого нам здесь, можно добиться, только рассмотрев развитие ситуации в течение нескольких лет. Таблица 1.1 ясно показывает, что многие из британских компаний, лучших с точки зрения результатов своей работы в течение десятилетия, предшествовавшего 1990 году, впоследствии потерпели крах. Точно так же таблица 1.2 демонстрирует компании, бывшие ведущими в различных секторах экономики в течение десятилетия, предшествовавшего 2000 году, и то, что случилось с ними.

Таблица 1.3 демонстрирует реальную компанию (не названную здесь), которая, очевидно, показывала очень хорошие результаты работы за пятилетний период. Однако таблица 1.4 ясно демонстрирует, что эти результаты выглядят чрезвычайно бледно, если рассматривать их в связи с внешними факторами.

Аналогичным образом, таблица 1.5 показывает, что одна компания, демонстрирующая на первый взгляд прекрасные результаты работы, в действительности работает неважно; это становится очевидным, если принять во внимание несколько моментов, не опубликованных ранее, но представленных в этой таблице.

Таблица 1.6 показывает процент удержания реальной компании по сегментам, в то время как рис. 1.3 (взятый из Кренфилдской базы данных, содержащей сведения о ведущих европейских компаниях, которые используют анонимную Систему публичного отклика) демонстрирует, что почти через десять лет после выхода известной статьи Reichheld and Sasser (1990), в которой было разъяснено, каким образом удержание клиентов влияет на прибыли, очень немногие компании измеряют удержание клиентов по сегментам.

Рис. 1.3. Компании, которые измеряют удержание клиентов по сегментам Источник: Школа менеджмента Кренфилда (2000)

Рис. 1.4, 1.5 (также взятые из Кренфилдской базы данных, содержащей сведения о более чем 500 ведущих европейских компаниях за пятилетний период) ясно показывают, что очень немногие организации измеряют рыночную или клиентскую доходность, несмотря на то, что для большей части зрелых производственных рынков и рынков услуг она отражает издержки на ведение дел с клиентами после того, как «изделие» оставляет «фабрику», определяющую соответствующую доходность.

Рис. 1.4. В какой степени вы распределяете атрибутивные издержки (издержки на интерфейс) по индивидуальным счетам (не распределяя издержки по всей клиентской базе)?Источник: Школа менеджмента Кренфилда (2000)

Рис. 1.5. Как хорошо вы знаете доходность по своим десяти лучшим счетам? Источник: Школа менеджмента Кренфилда (2000)

Рис. 1.6 указывает на то, какую информацию, полученную за счет маркетинга, должно учитывать финансовое сообщество, чтобы принимать разумные инвестиционные решения. Здесь также ясно видно, что очень небольшая часть этой информации отражается в годовой отчетности.

Рис. 1.6. Раскрытие информации о маркетинге внешним инвесторам
Источники: Необходимая информация — Brand Finance (1999); Раскрытая информация — Профессор Хью Девидсон (Приглашенный профессор Кренфилда)

Наконец, рис. 1.7, также взятый из Кренфилдской базы данных, показывает, как снижается искренность руководителей, занимающихся практическим маркетингом, при недостатке знаний о финансовом воздействии издержек на маркетинг.

 

Рис. 1.7. Мы знаем, какое воздействие в финансовом смысле оказывает каждый элемент нашей маркетинговой стратегии, и мы измеряем и докладываем это правлению
Источник: Школа менеджмента Кренфилда (2000)

Итак, несмотря на то, что сведения, приведенные выше, представляют собой довольно случайный и смещенный подбор примеров состояния, в котором находятся специалисты, занимающиеся практическим маркетингом, читатели в большинстве своем в глубине души признают, что эти сведения недалеки от истины. Суть происходящего состоит в том, что большинство компаний имеет лишь смутные представления о вкладе маркетинга в результаты работы и стоимость для акционеров.

Обращаясь за консультацией к специалистам, например, к рекламным агентствам, они, как правило, не достигают значительного улучшения ситуации. Авторы усердно зарегистрировали более 300 инициатив, предпринятых консультантами в течение последних 30 лет; среди них встречаются следующие причуды:
– в поиске превосходства;
– маркетинговая война;
– менеджер на одну минуту;
– управление через общение с коллективом (MBWA);
– работы скунса;
– глобальное управление качеством (TQM);
– сбалансированные счета;
– семь «S»;
– реорганизация бизнес-процесса;
– управление взаимоотношениями с клиентами (CRM);
– шесть сигма (?).

В течение последних десяти лет многие компании искали средство против снижения своего благосостояния, отступая в сиюминутность, нетерпеливо совершая одну за другой причуды, которыми торговали вразнос пылкие консультанты. В большинстве случаев эти инициативы проваливались, поскольку организации воспринимали их как наспех приделанные внешние украшения и не пытались решать главные проблемы. К примеру, 9000 хороших инициатив Международной организации по стандартизации (ISO) являются таковыми лишь тогда, когда используются разумно; в противном случае они могут лишь гарантировать, что организации будут непрерывно и постоянно производить мусор. Мы используем слово «мусор» совершенно сознательно, потому что трудно назвать иначе то, что люди не покупают.

Другой причудой была реорганизация бизнес процесса (BPR). Она принесла значительный успех тем компаниям, которые использовали ее в целях перепроектирования процессов, позволяющих создавать стоимость для клиентов. Но в тех организациях, которые не схватили за хвост проблему удовлетворения клиента, это привело просто к косметическим усовершенствованиям их работы.

Еще были сбалансированные счета. Это также принесло успех тем генеральным директорам, которые стремились сбалансировать требования всех заинтересованных лиц компании, создающей стоимость для клиента. Эта стратегия с большим успехом используется, например, BAA для управления сложной сетью взаимоотношений со своими заинтересованными лицами. Но для тех генеральных директоров, которые не понимают важности того, чтобы идти вслед за рынком, это оказывается всего лишь еще одной причудой.

Конечно, когда эти инициативы работают, они становятся легендой. И они работают, но только когда принимается принцип: обеспечение наилучшей стоимости для клиента — средство обеспечения наилучшей стоимости для акционеров. Увы, даже в тех организациях, которые сохранили преданность «взаимоотношениям» и «непосредственному» маркетингу, клиенты слишком часто остаются Золушками. Как указывала в 1998 году Сьюзен Фурнье из Гарвардской Школы бизнеса, быстрое развитие методов управления взаимоотношениями в США сопровождалось нарастанием неудовлетворенности клиентов. Навязчивое стремление компаний к выстраиванию взаимоотношений со своими клиентами часто приводило к злоупотреблению этими взаимоотношениями, считает Фурнье.

Проблема состоит в том, что компании слишком сосредоточились на внутренних делах, увлеклись второстепенными вопросами и отвели взоры от клиентов. Пока организации не предпримут серьезных усилий, направленных на то, чтобы приподнять головы над бруствером и лучше понять свои рынки и своих клиентов, все большие инициативы (например, 9001), что были предприняты Международной организацией по стандартизации, BPR, сбалансированных счетов, управления знанием и т.п. будут превращаться в дорогие, отнимающие много времени, ошибки. Большая часть правлений тратит много своего ценного времени на внутренние операционные меры по повышению эффективности (делая вещи правильно) за счет внешней операционной эффективности (делать правильные вещи).

В заключение заметим, что, пока консультанты живут несколько лучше, чем сообщество людей, занимающихся практическим маркетингом, они вряд ли решат осуществлять последовательное положительное воздействие на практические дела.

Общее воздействие этого печального пренебрежения маркетингом со стороны бизнес-сообществ состоит в том, что, как говорилось ранее, маркетинг все более и более отодвигался от процесса формирования основной стратегии организаций, становясь отделом по поддержке продаж, отвечая лишь за футболки и продвижение товаров на рынок.

От тактики к стратегии

Итак, что же могут сделать исполнительные директора, чтобы начать вытягивать маркетинговое сообщество из того невеселого состояния, в котором оно находится?

Во первых, мы должны упорно трудиться, чтобы вернуть ему высокое положение, возвратить его в область стратегии. Для этого, однако, требуется достичь некоторого согласия в понимании того, что такое маркетинг. Высокопоставленные персоны из Привилегированного института маркетинга нанесли серьезный ущерб делу маркетинга, заявив: «Маркетинг — это не функция. Это склад ума». Многие среди нас зададут вопрос, как склад ума может быть измерен, исследован, развит, защищен, проверен и т.д. А ведь все эти функции являются общепризнанной обязанностью профессионалов. Добавьте к этому сотни различных определений маркетинга, которые можно найти в книгах и документах, и полное замешательство вам гарантировано.

Позвольте нам высказаться о маркетинге совершенно определенно. Точно так же, как и финансы, работа с кадрами или информационные технологии, он представляет собой функцию, но описанную в терминах того, что он в действительности влечет за собой.

Согласно работе McDonald и Wilson (2003), маркетинг — это процесс для:
– определения рынков;
– количественного определения потребностей клиентских групп (сегментов) на этих рынках;
– сбора предположений о стоимости, позволяющих удовлетворить эти потребности, доведение этих суждений о стоимости до всех тех людей в организации, которые по своей должности ответственны за их распределение и обеспечение закупок;
– исполнения соответствующей роли при распределении этих стоимостных предположений (обычно только через связи);
– отслеживания стоимости, по которой в действительности производятся поставки.

Для того чтобы этот процесс был эффективным, организации должны идти за потребителем/клиентом.

Схематически это показано на рис. 1.8, где представлено объединенное резюме процесса маркетинга.

Рис. 1.8. Резюме маркетинговой карты Источник: McDonald и Wilson (2002)

На рис. 1.8 можно заметить, что блоки 1 и 2 посвящены исключительно определению стратегии, а блоки 3 и 4 — тактическому исполнению и измерению. Именно последние два блока представляют маркетинг как функцию, которую все еще преимущественно сводят к поддержке продаж и продвижению товаров. Один из авторов недавно проезжал через новый жилой квартал и увидел над одним из зданий, претендующим на элитарность, неоновую вывеску, блиставшую следующими словами: «Дворец маркетинга». Это можно было легко перевести так: «Сюда вы должны прийти, чтобы что-то продать». И когда правительственные органы, благотворительные фонды и им подобные организации говорят: «Мы нуждаемся в маркетинге», под этим главным образом подразумевается: «Мы нуждаемся в некотором содействии».

Тогда становится совершенно ясно, как двигаться вперед. Исполнительные директора должны вывести маркетинговое сообщество оттуда, где оно находится в настоящее время (коммерческая поддержка), и сделать маркетинг одним из основных этапов разработки корпоративной стратегии.

Более чем очевидно, что правильное определение рынка, сегментация и позиционирование на рынке являются одним из фундаментальных детерминантов успеха корпорации. Но столь же очевидно, что это плохо понимают в деловом мире в целом. Поэтому позвольте нам начать с более подробного рассмотрения каждого из блоков рис. 1.8.

Процесс явно имеет циклический характер; здесь управление стоимостью поставки корректируется пониманием организацией той стоимости, которую требуют ее клиенты. Цикл этот воспроизводится, как правило, с годовой периодичностью; в плане по проведению маркетинга документируется результат деятельности по «пониманию стоимости» и «разработке предположений о стоимости », но постепенные изменения, происходящие в течение года, могут сопровождаться более быстрыми повторениями цикла в ответ на специфические возможности или проблемы.

Мы использовали термин «сформулировать предположение о стоимости», чтобы совершенно ясно указать на то, что мы считаем, что процесс принятия решения о тех или иных предложениях клиенту должен базироваться на предположении о стоимости, полученной клиентом, и о стоимости и прибыли (обычно продажная цена и текущие доходы), полученной организацией. Процесс распространения этой стоимости, например, производство и поставка физического продукта или предоставления услуг, характеризуется термином «распространение предположения о стоимости».

Таким образом, можно заметить, что первые два блока касаются стратегических процессов планирования (другими словами, связаны с разработкой рыночных стратегий), в то время как третий и четвертый блоки относятся к фактической поставке на рынок того, что было запланировано, и к последующей оценке эффекта. Мы используем везде слово «предположение», чтобы подчеркнуть характер предложения, поступающего от организации на рынок.

Известно, что не все процессы распространения предположения о стоимости будут находиться под управлением отдела маркетинга, чья роль изменяется в значительной степени от организации к организации. Отдел маркетинга должен быть ответственным и играть самую важную роль в первых двух процессах — «понимание стоимости» и «формулировка предположения о стоимости», хотя даже это влечет за собой потребность в реализации многих других функций, исполнение которых координируется специалистами по маркетингу. Процесс «распространения стоимости» — это функция компании в целом; сюда включаются, например, разработка изделий, производство, закупка, стимулирование сбыта, обеспечение продаж, распределение, сами продажи и обслуживание клиентов.

Выбор, который можно сделать в ходе такого процесса маркетинга, ограничен и определяется не только внешними обст