Когда все идет хорошо, ошибки в ценообразовании легко прощаются. Но когда экономика больна, неверная ценовая стратегия снижает прибыль, ухудшает отношения с клиентами и разрушает брэнд.

Когда продажи и прибыль катятся вниз, а клиенты требуют лучших условий, инстинктивная реакция – снижать цены. Этот шаг заглушает жалобы клиентов, помогает с фиксированными издержками и дает время продержаться, пока экономика не выздоровеет. Снижение цен может быстро подстегнуть продажи, особенно если нет денег на рекламу или продвижение.

Но такая нервная реакция – не лучшая стратегия, говорят эксперты. Скидки отрицательно скажутся на прибыльности компании, когда закончится период спада. Они подадут покупателям сигнал, что вас можно продавить на дополнительные уступки. И они могут плохо сказаться на имидже брэнда.

Решения, связанные с ценами, – это не аптечка первой помощи, говорит Рид Холден, президент Strategic Pricing Group и соавтор книги «Стратегия и тактика ценообразования». Когда экономика входит в темную полосу, добивайтесь экономии на производстве, отложите планы расширения, которые не являются жизненно важными для будущего роста, и сократите расходы. Это позволит сохранить денежный поток без радикального сокращения объемов производства.

Грамотная стратегия не только укрепит ваш бизнес сегодня, но и гарантирует рост в будущем. Чтобы подстегнуть продажи без скидок, негативно сказывающихся на будущей прибыли, посмотрите советов:

Держите в уме «большую картину»

Прибыльность – не единственная призма, через которую вы должны смотреть на ценообразование. Также важны:

· Объем. Слишком многие забывают посчитать эффект цены на объем, и объема на издержки. Во время рецессии попытка снизить издержки путем повышения цены может оказаться смертельной.

· Влияние на взаимоотношения с клиентами.

· Влияние на отрасль. Снижение цены, не подкрепленное снижением издержек, часто ведет к контратакам со стороны конкурентов, которые разрушают прибыльность всей отрасли.

Уточните цели по продажам

«Не сражайтесь в сегодняшних войнах, используя вчерашние стратегии ценообразования», – говорит Митчелл. Директора сталкиваются с тем, что Холден называет «гробовой ценой», когда компании для достижения поставленных целей готовы снижать цены на высокоценные продукты. Мобильная отрасль, например, при помощи низких цен создала высокий спрос, но в дальнейшем так и не смогла получить назад стоимость капитала.

Вместо планов по продажам, установите цели по долларовому вкладу каждого продукта, сегмента рынка и индивидуального клиента. Чтобы достичь этого, возможно, придется инвестировать в финансовую систему, которая может отслеживать все издержки, включая прямые расходы. Более того, установление целей по прибыльности может означать отказ от целей по доле рынка. В конце концов, большая доля рынка вовсе не означает повышенную прибыль, как показали недавние примеры Sears и GM.

Также имеет смысл изменить саму основу ценообразования. Большинство экспертов считают, что ценообразование, основанное на ценности, экономических или психологических выгодах товара или услуги, гораздо более эффективно, чем стратегии, ориентированные на конкурентов, издержки или клиентов. Также помните, что основа ценности для клиента может сместиться, если изменится экономический климат. Когда все хорошо, потребители готовы платить больше за своевременную доставку и пр., когда времена ухудшаются, продажи страдают. Но хорошая логистика может быть особенно ценна именно в период рецессии.

Понимайте свое конкурентное преимущество

Во время рецессии ценообразование должно определяться позицией в отрасли и долговременной стратегией. Если ваше конкурентное преимущество – низкие издержки, снижение цен может увеличить долю рынка, давая вашей фирме преимущество на момент начала нового периода экономического роста. Dell Computer, Southwest Airlines и Wal-Mart все используют цену как оружие. Но общая ошибка, считает Холден, «использовать цену в качестве конкурентного преимущества для дорогостоящих/премиальных продуктов, предоставляя бесплатное обслуживание или крупные скидки лучшим клиентам. Так вы размываете базу прибыльных клиентов и сокращаете потенциал будущей прибыльности».

Оптимизируйте стратегию сегментирования

Если у вас высокие постоянные издержки, используйте ценообразование, чтобы обеспечить возрастающую прибыль от сегментированной клиентской базы. Стремитесь добиться ценообразования для «первого класса», «бизнес класса» и «экономического», как это делают авиакомпании. Клиенты первого класса получают большую дополнительную ценность с минимальными скидками, экономические получают минимальную ценность. Такая сегментация, основанная на чувствительности к цене, создает возможности для продаж, которые могут уравновесить потери в других областях, особенно учитывая, что разница в стоимости производства между ними минимальна. Дополнительно премиальное предложение, как, например, люксовые модели телефонов Nokia, может мотивировать чувствительных к цене покупателей перейти к среднеценовым предложениям в погоне за дополнительной ценностью.

Предложения могут быть сегментированы не только по добавленной ценности, но и по времени, месту или объему покупки. «Чем больше у вас есть возможностей «играть» с ценами, не вредя брэнду, тем больше вы можете обеспечить постоянство прибыльности», – говорит Митчелл. Динамическое ценообразование – это часть такой сегментированной стратегии ценообразования; цены меняются мгновенно в ответ на изменения в спросе и предложении. Хотя подобная практика подойдет не каждой компании, испытатели динамического ценообразования в софтверной отрасли были приятно удивлены, насколько они могут увеличить выставляемый счет, не влияя на объем продаж. Консалтинговая компания Accenture утверждает, что повышение цены всего на 1% может увеличить операционною прибыль на 11% при сохраняющемся объем продаж.

Работайте с лояльными клиентами

Потеря клиента сегодня представляет двойную угрозу: она снижает стоимость клиентской базы и увеличивает стоимость привлечения новых клиентов. Удерживайте лучших клиентов, развивая программы лояльности и предоставляя тем дополнительные услуги. Рассмотрите возможность тренингов по новым продуктам или другие программы для бизнес-клиентов – это не только увеличит предлагаемую вами ценность, но и затруднит для этих клиентов переключение на другого поставщика.

Но не допускайте ту же ошибку, которую сделала мобильная отрасль. Когда новым клиентам предлагаются привлекательные условия, но те же условия не предлагаются существующим клиентам, результатом может стать большой отток последних.

Заткните дыры, через которые утекает прибыль

Обычное упущение – это когда учитываются не все издержки, возникающие при обслуживании, доставке и других процессах, говорит Митчелл. Установите минимальный объем заказа, обработка которого не съест всю прибыль. Сократите время между заказом и получением оплаты. Не подрывая ценность для клиентов, установите меню на «бесплатные» услуги, такие как доставка или льготные условия оплаты. При раздельной продаже такие предложения увеличивают возможность получения прибыли. Они также дают точку отсчета ценности для клиентов, которые раньше не обращали на них внимания, потому что те были бесплатными.

При рецессии бывает недополучение прибыли, потому что продавцы становятся более подвержены давлению со стороны потребителей. Они снижают цену до тех пор, пока не заключена сделка, несмотря на негативное влияние такого снижения на прибыль. В идеале переговоры по цене должны вестись на основе четких правил – объем, доставка, условия оплаты, а не зависеть от навыков переговоров покупающей стороны. Они также должны зависеть от предоставляемой клиентам ценности. Но продавцы часто противятся зависящему от ценности ценообразованию, потому что оно означает более высокие цены и может отпугнуть ориентирующихся только на цену клиентов. Чтобы поощрить желаемое поведение, сделайте компенсацию продавцов зависящей не от объема, а от вклада в прибыль.

Переместите поле битвы

Когда вы ведете переговоры с клиентами, включайте в них факторы помимо цены. Несколько предложений:

· Увеличьте размер минимального заказа, чтобы увеличить доход и снизить издержки на единицу продукции.

· Добавляйте продукты, которые повышают ценность для клиентов. Например, Система глобального позиционирования Cadillac OnStar – стандартная опция на всех автомобилях.

· В обмен на скидку попросите многолетнего контракта, чтобы обеспечить будущий доход и стабильность производства.

Защищайте свои брэнды

Брэнды становятся особенно ценны во времена рецессии, потому что обеспечивают защитную маржу. Продажи косметики часто повышаются во время рецессии, замечает профессор Harvard Business School Нэнси Коен. Причина: они представляют собой доступную роскошь и предлагают психологическую поддержку. Поэтому не снижайте цены на свои премиальные брэнды даже во время рецессии. Их вполне можно продать без скидки, используя молву или каналы продвижения, повышающие заметность продукта.

Несмотря на риски, связанные с плохими решениями, только 11% респондентов из 124 участников опроса, проведенного PPS, сказали, что за ценообразование в их фирме отвечает высшее руководство. «В успешных компаниях», – говорит Холден, «генеральные директора принимают непосредственное участие в разработке ценовой стратегии с самого начала».

Nick Wreden