“Группа сотрудников моей компании отказалась от месячной зарплаты. Обосновали они это тем, что не выполнили взятые на себя обязательства”, – рассказывает управляющий партнер компании BPT Group Игорь Туник. Он уверен, что это проявление высочайшего уровня мотивации персонала. В его понимании качественная работа с сотрудниками базируется на простых принципах: люди воспринимают работу как неотъемлемую часть своей жизни в том случае, когда заинтересованы в результатах деятельности компании не меньше, чем в собственных результатах. “Если человек занимается любимым делом, его не нужно перевоспитывать, заставлять работать”, – считает Туник.
Дерзкие и амбициозные
Среди наемного персонала высокая лояльность к компании встречается в Украине все реже. По данным социологов, две трети работников хоть завтра готовы сменить место службы. Трудовой патриотизм как понятие нивелировался. В среднем срок работы в одной компании сократился до пяти лет. При том что уровень безработицы по-прежнему остается немалым, почти все украинские предприятия сталкиваются с дефицитом квалифицированных специалистов. Нехватку кадров испытывают даже компании сферы услуг, которые отбирают на рынке наиболее энергичных и предприимчивых людей. Не редки случаи, когда ритейлерские сети откладывают открытие новых торговых центров в регионах изза того, что не могут сформировать штат сотрудников.
Особенно остро дефицит персонала ощущается в промышленности. Согласно исследованиям компании Hudson, если эта тенденция сохранится, то к 2015 году потребности украинской промышленности в квалифицированных кадрах в большинстве регионов страны будут удовлетворяться только на 30–37%.
“Структура рынка в Украине ежегодно меняется, соответственно видоизменяется и рынок труда”, — утверждает консультант компании Hudson Ирина Грабская. В 90-х годах прошлого века, когда разваливались предприятия и возникла массовая безработица, работодатели отдавали предпочтение красивым и умным в возрасте до тридцати пяти лет. Известный специалист по управлению организациями Дэвид Мейстер в своей книге так описал кризис на рынке труда: когда людей на рынке много — работодатели выбирают золотоносные жилы, а когда они иссякают, перерабатывают бесчисленные тонны руды в поисках самородков. Чтобы увеличить вероятность находки, руководители повышают возрастной ценз кандидатов на работу в среднем до сорока пяти лет, а также начинают активнее приглашать женщин на руководящие посты и другие должности, которые ранее занимали исключительно мужчины.
С 2004 года настроения на рынке труда резко изменились: теперь уже персонал начинает диктовать работодателям свои условия. “Люди стали болеетребовательными и дерзкими, их амбиции возросли”, — говорит директор агентства “Персонал” Ирина Киркина. По исследованиям ее агентства, если в 2001-м при выборе места работы люди в первую очередь ориентировались на стабильность и надежность предприятия, а также оплату труда, при этом содержание работы и условия труда стояли на последнем месте (всего при исследовании учитывались девять критериев), то уже в прошлом году ситуация кардинально изменилась. Надежность и стабильность работы предприятия переместились на пятое место.
Прежде всего украинцев стала интересовать оплата труда, затем содержание работы и, наконец, условия труда. “Люди уже не хотят работать в неотапливаемых цехах, на предприятиях, которые расположены далеко и к которым неудобно добираться. Наши сограждане не соглашаются там работать, даже если им предлагают более высокую зарплату. Доходит до того, что человек может отказаться работать в компании, офис которой показался ему неопрятным или если у него компьютер старого поколения. Люди перебирают, становятся прагматичнее. Более того, соискатели могут просто не явиться на назначенное собеседование. При этом на рынке произошла инфляция трудовых навыков и знаний”, — констатирует Киркина.
Игроки и трудоголики
Толчком к смене настроений на рынке труда послужила не только возрастающая конкуренция между компаниями, а также дефицит профессиональных кадров, но и оранжевая революция, в ходе которой украинцы научились открыто отстаивать свои интересы. Кроме того, на поведение людей, а значит, и мотивацию влияет возрастной фактор. Эксперты выделяют два основных поколения сотрудников компаний, причем каждому из них присуща собственная мотивационная модель. Те, кто начинал работать в начале 90-х (поколение, рожденное в 60–70-е годы), были вынуждены учиться выживать. “Это поколение — генерация трудоголиков. Они постоянно чувствовали, что кто-то дышит им в затылок — рынок в условиях безработицы был перенасыщен рабочей силой, поэтому научились заменять жизнь работой. Такие сотрудники более нацелены на общий результат предприятия, ответственны, ценят личную свободу, но предпочитают работать в компании длительное время”, — говорит начальник управления по работе с персоналом АКБ “Мрия” (группа ВТБ )” Алена Гавура. “Им важна работа как таковая, ее содержание, но они не налаживают свою жизнь. Они готовы хорошо работать сейчас, для того чтобы хорошо жить в будущем. Среди этих людей много менеджеров среднего и высшего звена. Именно среди них много тех, кто исчерпал лояльность к компании. Они разочарованы, потому что предприятие дало им возможность удовлетворить текущие базисные потребности, но не дало того, что наполняет жизнь”, — делится наблюдениями Ирина Грабская.
Представители поколения 80-х, которые начали строить карьеру уже в новом тысячелетии, не готовы работать ради призрачного светлого будущего. Они хотят все и сейчас. Эти люди менее предсказуемы, чем старшее поколение, более амбициозны, от них сложнее добиться лояльности, поэтому долго в одной компании они не задерживаются. При этом порхая с места на место в поисках более высокого заработка, они не успевают увидеть результаты проекта, в котором работали.
В отличие от своих более старших коллег они не привыкли добывать знания в процессе работы — многие попросту не хотят учиться. Да и зачем, когда на рынке полно свободных мест? Поэтому уровень профессионализма многих молодых менеджеров среднего и высшего звена зачастую не соответствует занимаемой должности. Именно на людях этого поколения заметно влияние на украинский рынок труда общемировой тенденции — они больше ценят себя не как специалистов, а как личность. Они требуют от компании того, что важно для них, и если этого не получают, то не борются с ситуацией, а просто меняют место работы. Это игроки, и даже работу они часто выбирают играючи. Студенты первых курсов высших учебных заведений и нынешние выпускники школ еще прагматичнее и амбициознее.
В отличие от поколения 60-70-х, больше нацеленного на долгосрочные результаты и способного работать самостоятельно, молодых необходимо чаще контролировать и помогать понять, что им удается, а что нет, и почему, советует Гавура. При этом им нужно сразу показать, что компания может им дать в краткосрочной перспективе. Им стоит предлагать компенсационные пакеты, обучение с быстрым эффектом. А для людей, карьера которых начиналась не меньше десяти лет назад, лучше выстраивать долгосрочные программы — на пять лет и более, предлагая льготы, социальные пакеты в виде кредитов на покупку автомобиля и жилья, планируя обучение на длительные сроки.
Большинство украинских работодателей ценят кадры только на словах, считает декан Киево-Могилянской бизнес-школы Павло Шеремета. Реальную рыночную ценность персонала не позволяет понять отсутствие во многих отраслях конкуренции. Но по мере того как украинская экономика и бизнес будут больше интегрироваться в глобальную экономику, мотивационные парадигмы сотрудников и работодателей начнут меняться. Учитывая тенденции развития Китая и Индии, уже сейчас понятно, что низкая цена рабочих рук не сможет быть конкурентным преимуществом украинских компаний ни на мировом, ни на внутреннем рынках. Так что переход предприятий от made in Ukraine к design in Ukraine неизбежен. Эта новая модель экономики потребует от компаний гораздо большей инновационности и креативности, а значит, и революционных изменений в менеджменте и управленческом мышлении. Лозунг “Кадры — самое важное, что есть в компании”, не подкрепленный инвестициями в развитие и обучение персонала, а также работой по созданию кадрового резерва, может стать для бизнеса миной замедленного действия.
Деньги — не шлагбаум
Зачастую толчком к изменениям форм работы с персоналом в украинских компаниях является кадровый кризис, связанный с ужесточением конкуренции. В последние годы это наглядно продемонстрировали страховой и банковский секторы. После прихода иностранных инвесторов в некоторых банках перекупали целые команды из десяти-пятнадцати человек. Не имея кадрового резерва и времени на его формирование, руководители большинства финучреждений поднимали оклады каждые два-три месяца, чтобы удержать хотя бы часть персонала. В результате только за последние полгода уровень заработной платы в банковском секторе вырос почти вдвое. Но многих ключевых сотрудников это не остановило. При этом большинству из тех, кто пришел на их место, стоило было бы поработать под чьим-то руководством минимум год-два. Эти люди дорого стоят, у них высокие амбиции, но результата они дать не могут.
О перегреве рынка зарплат заговорили и на рынке телекоммуникаций после выхода нового оператора life:), который начал активно перекупать сотрудников компаний “Киевстар” и UMC. Эти действия нового оператора заставили “Киевстар” и UMC поднять зарплаты персоналу, чтобы удержать ключевых сотрудников.
Столкнувшиеся с хед-хантингом специалисты по управлению персоналом солидарны в том, что хватит использовать в качестве шлагбаума перед собравшимися уходить работниками только деньги. Резкое повышение оклада, призванное удержать ключевых сотрудников, — краткосрочный и малоэффективный мотиватор. Эффект новизны в среднем длится два месяца. Практика свидетельствует, что украинцы лучше работают при сочетании фиксированных и переменных выплат. Однако нередко дело доходит до крайностей: сотрудникам платят мизерную ставку (только чтобы хватило денег на проезд) и проценты за результат. Сколько сделал — столько и получил. Это очень сильная мотивация для людей с предпринимательским складом характера. Как правило, они ответственны и нацелены на результат. Но в компаниях, которые внедряют подобную схему мотивации, формируется нездоровый психологический климат: сотрудники готовы глотку перегрызть, если кто-либо попытается отобрать у них кусок хлеба. Это сильно демотивирует коллектив. Поэтому при формировании оплаты труда важно соблюдать баланс: определить оптимальную ставку так, чтобы в случае болезни человек мог хотя бы прокормить семью и купить лекарства, остальное — проценты за результаты труда. В некоторых компаниях предусмотрены ставка и ежемесячная премия за хорошую работу. Однако премия способна мотивировать человека не дольше полугода, затем возникает так называемый эффект слияния зарплаты и премии. Именно по этой причине периодически необходимо обновлять программы материального стимулирования. Какой вариант сочетания фиксированных и переменных выплат лучше выбрать, зависит от сферы бизнеса или внутренних условий компании. Например, в ООО “Эпицентр К” предусмотрена выплата работникам сети магазинов трех различных премий. Первая выдается за индивидуальные результаты: в нее входят тринадцатая зарплата, а также надбавка за квалификацию и стаж (это стимулирует производительность труда). Вторая поощряет результаты работы секции, в которой работает сотрудник (способствует хорошему климату в коллективе и повышению производительности труда). Третья — за результаты работы магазина в целом (это стимулирует сотрудников принять миссию предприятия). Эта программа является официальным документом, поэтому люди понимают связь между производительностью труда и получаемым вознаграждением. Как отмечают в компании, таким образом, за год удалось значительно увеличить объемы продаж.
Интересен опыт компании “Роберт Бош Лтд”. “Обычно в начале года руководитель проводит с каждым из своих сотрудников индивидуальную беседу, во время которой согласовываются цели на год. Именно согласовываются, а не навязываются”, — уточняет директор по работе с персоналом компании Светлана Ткачева. Ведь в достижении цели, которую сотрудник определяет себе сам или в формировании которой он принимал участие, проявляется больше энергии, ответственности и инициативы с его стороны. Расчет премии осуществляется при помощи специальной программы. При этом используются официальные данные, которые предоставляет отдел контроллинга. У каждого сотрудника есть индивидуальный доступ к своим расчетным данным. “Открытость и прозрачность в этом вопросе я считаю очень важными условиями, — говорит Ткачева. — Сотрудник лично контролирует эффективность своей работы, анализирует результаты своей деятельности, от которых зависит его дополнительная заработная плата в виде премии”.
Другой пример. В холдинге “Атлант-М” накануне нового года каждый сотрудник получает тарифное соглашение, в котором прописано, как формируется его зарплата и что необходимо делать, чтобы зарабатывать больше. При заключении тарифного соглашения присутствуют три человека: сам сотрудник, его руководитель, а также менеджер по персоналу, который контролирует, чтобы документ был заключен по обоюдному согласию сторон. С топ-менеджерами контракт заключается на три года, поскольку многие бизнесы показывают результат только через несколько лет. Кроме того, примерно через три года менеджеры могут выкупать опционы по внутренним котировкам, то есть получают право стать совладельцами компании. Тогда они понимают, ради чего работают, ради чего терпят лишения, получая какое-то время даже меньше, чем их коллеги в других компаниях.
Сами растим директоров
Уровень зарплаты является важным фактором для соискателей, но не решающим, поскольку найти деньги на рынке для профессионала не проблема. Какправило, денежная мотивация преобладает на начальных ступеньках карьеры, затем приходит понимание, что материальное благополучие напрямую зависит от карьерного роста. Поэтому для многих соискателей одним из веских аргументов при выборе места работы является возможность за счет фирмы получить высшее или второе высшее образование, MBА или просто пройти внутренние курсы мастерства. Так, около сорока процентов менеджеров среднего звена компании “Метро Кеш энд Керри Украина” — бывшие рядовые сотрудники. По словам начальника отдела обучения предприятия Оксаны Величко, динамика роста бизнеса позволяет компании обеспечивать их карьерный рост, а потребности в принятии решений удовлетворяются при помощи так называемого принципа территориального господства (каждый руководитель отвечает за свой торговый или административный отдел, влияет на его объемы продаж).
Интересна система построения карьеры в холдинге “Атлант-М”. “Мы не исключаем, что механик может вырасти до директора автоцентра, — говорит заместитель генерального директора холдинга Сергей Рябухин. — Мы разработали стратегию развития компании до 2010 года, поэтому четко знаем, когда и где будем строить или покупать автоцентры. Это позволяет выстраивать систему их обеспечения персоналом. Видя возможности развития, сорудник сам выбирает будущую должность, а мы предоставляем ему возможность учиться”. Для этого в “Атлант-М” создан корпоративный учебный центр.
Однако если компания не обучает сотрудников, а просто из-за дефицита кадров поднимает вверх по служебной лестнице — это путь к демотивации и самого новоиспеченного менеджера (у него исчезает желание учиться), и его коллег (зачем стараться, если и так повысят, вспомним ситуацию в банковском и страховом секторе). При этом профессионалы, занимающие аналогичные с юным дарованием должности, могут вообще покинуть компанию. Такое случается и когда человек перерастает свою должность, а двигаться дальше ему не дают. Хотя во многих случаях можно было бы сохранить ключевого сотрудника, расширив круг его влияния по горизонтали.
Формируем социальные Пакеты
Кроме желания сделать карьеру, все ярче у украинских соискателей прослеживается стремление получить от компании дополнительные льготы. Хотя до недавнего времени социальная мотивация находилась в зачаточном состоянии, рассказывает директор рекрутингового агентства “Промоушн” Сергей Криворучко. Питание, оплата проезда (развозка), служебный автомобиль, медицинская страховка, покрытие экстренных медицинских рас-ходов при поездках за рубеж, страхование от несчастных случаев, скидки на приобретение продукции компании, ссуда для покупки или строительства жилья — такой пакет социальных льгот помимо прямого денежного вознаграждения предоставляет компания “Роберт Бош Лтд”. Причем право на льготы имеют все сотрудники фирмы.
Как правило, увесистые социальные пакеты предоставляют крупные иностранные компании. Вслед за ними все больше отечественных фирм также формируют соцпакеты, правда, в них обычно входит оплата мобильного телефона, Интернета и проезда. У предоставляющей соцпакеты компании больше шансов привлечь и удержать персонал. Однако применение нематериальных стимулов достигает своей цели лишь в том случае, когда человек получает хорошее материальное вознаграждение. Поэтому сейчас востребован мониторинг зарплат. Год назад появился спрос и на менеджеров по мотивации, в обязанности которых входит выяснить, насколько условия работы в компании конкурентоспособны.
Несбалансированные программы по работе с персоналом могут принести предприятию больше вреда, чем полное бездействие. Так, оценка персонала, нацеленная на выявление скрытых мотивов сотрудников, а также невыполненные обещания по карьерному развитию могут сыграть роль демотиваторов в случае, если в компании нет возможностей для карьерного роста.
“Мотивация — это хорошая зарплата и морально-психологический климат в коллективе”, — уверен президент СК “Гарант-Авто” Юрий Лахно. Он считает, что сохранить команду в период скупки иностранцами отечественных страховых компаний с последующим активным хедхантингом ему удалось в первую очередь благодаря децентрализованной системе управления. “Еще на этапе зарождения компании я понял, что единоличным принятием решений торможу многие процессы, и начал делегировать свои полномочия замам. Постепенно выстроилась система горизонтального управления, которая действует и поныне, — говорит он. — У нас четко прописаны технологические процессы, но при этом cуществует высокий уровень самостоятельности принятия решений сотрудниками”.
Этот пример еще раз доказывает:для того, чтобы удержать ключевых сотрудников, необходимы грамотные комплексные программы по работе с персоналом, удовлетворяющие как их профессиональные, так и социальные потребности. По утверждению Алены Гавуры, теперь уже компании должны показывать и доказывать персоналу свою лояльность.
Автор: Инна Шинкаренко
Источник: журнал “Эксперт Украина”