Давайте немного упорядочим нашу дискуссию и расставим все по местам, чтобы хорошенько подготовиться к действиям. Розничные банки будут всячески избегать срывов, внутренних разногласий, серьезных изменений, дополнительных трудозатрат и роста издержек там, где это возможно. Такое поведение заложено самой природой. Банковская организация сама по себе является настоящим организмом, который не может не сопротивляться угрозам, воображаемым или реальным. И сопротивляемость его иммунной системы довольно велика. Это самая что ни на есть естественная реакция, усиленная теми дополнительными способностями, которые организация приобрела в ходе своего развития. Фактической реакцией банка на конкуренцию являются манипуляции со ставками, сроками и условиями. Кроме этого, он выдумывает напористые лозунги и кричит потребителю все громче и громче о своих достоинствах. Когда это перестает работать, естественной реакцией на конкуренцию становится передача мяча в руки эволюции. Банки действительно растут и развиваются естественным образом, но сами по себе они меняются не так уж часто или сильно. В рамках эволюции конкуренция не отличается большой резвостью, и все, что могут обрести соперники — зорче взгляд и острее зубы. Конкурент запускает новый продукт, и если он пользуется успехом, другие уж тут как тут. Один банк наводит блеск на свои филиалы — и другие делают то же самое. Все это стимулирует, конечно, но вряд ли заслуживает называться эволюцией или процессом рациональной селекции. Это просто реакция.
Даже перед лицом сильного и успешного соперника организация инстинктивно будет сражаться, хоть она и не в состоянии справиться с новой угрозой. Истинная эволюция, по большей части — случайный результат бессистемных проб и ошибок, отнимающих много времени, причем всегда что-то может пойти не так. Курицы, индейки, эму и страусы так и не научились летать. Не спешите винить в этом их самих, у них просто не было серьезных естественных хищников в природе. Опять же, Homo sapiens, т. е. мы с Вами, появились в результате десятка—двух поворотов эволюции на разветвленных перекрестках борьбы за выживание.
Все же, с какой бы скоростью ни развивалась конкуренция, насколько эффективной она ни была бы, у банков слишком мало времени, чтобы целиком и полностью полагаться на темпы эволюции. Им необходима упреждающая скорость и инициатива.
И единственным фактором, способным обеспечить подобный образ действий, является банковское руководство. Оно послужит причиной срывов, внутренних разногласий, значительных изменений, дополнительных трудозатрат и роста издержек. Это имеет критическое значение, и это прямая противоположность «естественной» реакции организации. Нельзя не признать, что руководству пришлось весьма сильно измениться за последние десять лет. Только вот под капитанским мостиком все та же добрая старая баржа.
Прежде всего, давайте взглянем с позиции банка на некоторые прогрессивные, отчасти эволюционные меры, которые можно предпринять, чтобы укрепить оборону и усилить атаку. Мы можем модернизировать филиалы, организовать комнаты для переговоров с клиентами и зоны общения, ввести униформы, напечатать брошюры, внедрить видеотерминалы, улучшить обучение персонала и предложить клиентам бесплатный кофе. Еще, пожалуй, заняться перекрестными продажами наших продуктов, представить больше продуктов в Интернете в более понятном и наглядном виде, внедрить технологию формирования и обработки изображений для работы с документами. Мы можем наладить различные телефонные услуги, дать клиенту возможность получать информацию о счете с помощью мобильного телефона и вносить плату за мобильные переговоры в банкомате; внедрить систему управления отношениями с клиентами (CRM), чипы и ПИН-карты, сегментацию клиентов, сделки с хитрыми приемами ценообразования, сборами и штрафами. Пожалуй, допустимым будет проведение захватнических рекламных акций, необходимым — совершенствование мероприятий по раскрутке брэнда и стимулированию продаж. Мы можем вступить в партнерские отношения с нетрадиционными поставщиками, организовать больше терминалов, улучшить доступ, переместить филиалы и даже предоставить парковку — для нас нет ничего невозможного. Но просто иметь возможность одновременно поглаживать себя по голове и почесывать животик — недостаточно.
Все это нашло свое отражение в многочисленных статьях, книгах, внутренних отчетах, речах консультантов и т. д. Один из экспертов, рассуждая о филиалах, даже использовал слово «террапространство». Что за перлы — «террапространство», «киберпространство» — или это верх интеллектуальности? При этом он не улыбался и не выглядел смущенным. Бог ты мой!
Ранее мы «пришли к выводу», что акцент на нуждах потребителя и глобальное упрощение продуктов и услуг — это две цели, к которым следует стремиться. Имеют ли все вышеперечисленные мероприятия отношение к этим целям, при условии, что у нас те же продукты, услуги и квалификация персонала? Хорошо, другие банки тоже все это делают. Нам по душе образование работников и партнерские отношения, но мы не возлагаем больших надежд на все остальное в целом, хотя некоторые вещи совсем и не помешали бы. Но, по-видимому, все это представляет собой недостаточно надежную основу для значительных качественных улучшений.
К сожалению, нам почти неизбежно приходится считаться с ограничениями существующих систем. Практически любая статья, научная работа, внутреннее предложение работника не выходит за рамки возможного. Вы не можете начать статью о маркетинге, сервисе клиентов, прибыльности или о чем-то еще словами: «Как только мы избавимся от всего того, что имеем в своем распоряжении…», а банковский работник — служебную записку словами: «Вся инфраструктура должна быть изменена… персонал не может делать то, что необходимо… нам нужен огромный рекламный бюджет… и когда все это будет исправлено, мы сможем делать то-то и то-то».
И пожалейте работника филиала, который будет продавать новую возможность XYZ/Х. Ему придется очень постараться, чтобы сделать это в рамках существующей инфраструктуры. Банковский служащий может продать лишь то, что имеется в наличии, а это те же продукты, услуги и умения, пусть чуть «новее и лучше».
Так что остается надеяться лишь на новую краску, связи и командные признаки вроде униформы и всего прочего. Для этого не требуется менять систему. Кстати, еще есть этнический маркетинг и замаскированные продукты. И восхитительные рекламные ролики по телевидению. Все это — бизнес в обычном понимании, и всего этого не избежать. Это резерв улучшений с минимальным риском сбоя и — во многом — самый легкий путь.
Но, увы, дизайн филиалов, подвесные рекламные конструкции, управление связями с потребителями, формирование и обработка изображений, привлекательные сайты, дальнейшее сегментирование, умные слова, реклама, красивые брошюры, энергичный персонал, телефонные информационные центры, технологические игрушки и т. д. не способны предоставить значимое конкурентное преимущество. Все банки делают в точности то же самое. И любой «хищник», сделав два или три подобных фокуса, будет пытаться удовлетворить спрос потребителей.
Если рассматривать розничный банкинг в целом, все эти мероприятия, преподносимые как будущее розничного банка, способны вызвать лишь разочарование у потребителей и инвесторов, а как улучшения — что ж, именно это они собой и представляют. А возможен ли другой тип конкуренции? Если случится так, что банк предложит более приемлемые продукты/решения и сумеет выжить с маржей в 1,5%, тогда он сможет пожелать спокойной ночи всем конкурентам, не способным догнать его. И в этом случае большинство вышеперечисленных аспектов утратят весомое значение.
Опять же, банки могут предоставить индийским клиентам способ пересылать деньги в Индию. Или предложить мусульманский банкинг — и завоевать доверие клиентов в Ливерпуле или Лондоне. Не требуется значительных интеллектуальных усилий, чтобы финансировать покупку крупных предметов домашнего обихода вроде встроенных плазменных телевизоров или обслуживать множество других отдельных рыночных сегментов и подсегментов. И все это будет соответствовать потребностям клиентов и упростит им жизнь.
Прежде всего игроки всех мастей — новые, старые, большие, средние или малые банки, небанковские учреждения — должны определиться со стратегией и своими возможностями. Что они захотят выложить на прилавок?
Крупным известным банкам, в частности, придется хорошенько все обдумать и взвесить относительно своего будущего. Да, они этим регулярно занимаются. Но — раздумья должны быть свободными и не стесненными массой условностей, а сегодня они ограничены системой. Перекрестное взаимодействие подразделений — или как еще назвать ту реальность, с которой сталкивается любая организация, — крайне нежелательно. Поэтому подобные обсуждения также мешают. Все же, наверное, легче купить специализированную компанию, чем заставить сам банк разрабатывать новое направление — даже если вы самая важная фигура в банке.
Решающие аспекты
Какие бы сюрпризы ни готовило нам будущее, существуют четыре главные сферы, которые всегда будут объектом пристального внимания любой компании и к которым возможны различные подходы. Они не зависят от области бизнеса, деловой стратегии, главной цели — будь то совершенствование мастерства компании, разработка новых направлений деятельности, слияния, поглощения или что-то еще. По-видимому, большинство важных вопросов относительно того, что мы можем и должны делать, так или иначе связаны с покупателями, маркетингом, издержками и верностью персонала корпоративной миссии.
Прежде всего, нас волнует понимание того, что представляет собой потребитель и как мы намерены устанавливать связи с ним. Кто такие потребители и каковы их потребности? Если говорить конкретно о банковском секторе, можно обнаружить некоторую отличительную черту: поставляют основную массу сырья в виде де
нежных средств на различных депозитных, сберегательных, текущих счетах, и они же — потребители — покупают готовые изделия в виде займов и ипотеки. Несколько напоминает модель викторианской колонии, когда Великобритания импортировала сырье из различных стран, а затем продавала им готовую продукцию. Приход независимости разрушил эту модель. Розничный банк оказался бы в затруднительном положении, если бы он располагал лишь рынком краткосрочного капитала в качестве главного источника средств, так что двусторонняя природа банковских покупателей очень важна.
Второй аспект имеет отношение к маркетингу — деятельности, сущность которой определенно не сводится лишь к размещению рекламы в газетах — вопреки ошибочному мнению большинства неосведомленных людей. Задача маркетинга заключается в стыковке спроса покупателей и предложения банка, а также в оказании значительного влияния на это предложение. Лишь малая часть маркетинга состоит из пышных слов и расхваливания продуктов, хоть это тоже немаловажно. Некоторые аспекты маркетинга имеют решающее значение для успеха банка. Инертность покупателей, присущая сфере розничных банков, играла им на руку долгое время и позволяла, не особо напрягаясь, двигаться по прямой. Потребность в маневренности приводит к зигзагам, быстрой реакции, изменчивости и прочим явлениям. Маркетинг окажется на месте водителя при выборе поворотов, и банк уже не сможет просто скомандовать: «Полный вперед на всех парусах!». Потребуется больше умений и знаний. И навигационных карт для этих вод не существует. Чудеснейшая перспектива.
Третий вопрос касается издержек. К этому вопросу невозможно подойти напрямую, поскольку издержки лезут изо всех щелей, они просачиваются из множества ситуаций и действий, и, в первую очередь, они обусловлены применяемыми методами, процессами и процедурами. В этом отношении информационные технологии, а точнее, их правильное применение, являются мощным союзником банка. Банковские расходы сводятся к затратам на осуществление процессов, процедур и работы, выполняемой персоналом, клиентами и технологиями в тесном сотрудничестве. Разумеется, за многие годы мы урезали издержки на персонал, насколько смогли, — так как же мы можем снизить их еще на половину? Эффект масштаба, конечно, реален, но ряд факторов устанавливает ограничения.
И, наконец, нас интересует банковский персонал, снизу доверху. Функции, работоспособность, умения, количество, управление и многие другие аспекты скоро претерпят огромные изменения. Качество работы банка поднимется на более высокий уровень, и персонал в целом станет намного более профессиональным — речь о знаниях, полномочиях и использовании технологий. Если же говорить о воздействии на работников, то к чему именно все это приведет — не совсем ясно, но, без сомнения, сдвиги будут глобальными.
Клиенты
Стоит только упомянуть слово «клиент», и весь мир моментально вспоминает о технологии управления отношениями с клиентами (CRM). Во всяком случае, IT-составляющая мира — точно. CRM — это сказочная мечта для IT, в теории, и особенно с точки зрения ее технических возможностей. За последние пять лет множество банков и разработчиков всерьез занялись реализацией этой технологии. На практике опыт ее применения дал неоднозначные результаты, чаще намного ниже ожидаемых преимуществ и намного выше прогнозируемых затрат. Неудивительно, что в банковском секторе управление отношениями с клиентами до сих пор терпело полный крах, но странно, что и в других сферах бизнеса оно не было более успешным. В таких отраслях, как газ, электричество, коммуникации, розничная торговля, теле- и радиовещание, газеты, авиалинии, стиральные порошки и т. д., вполне логично было бы ожидать пользы от тщательно продуманной и правильно внедренной технологии. Однако большая текучка потребителей в этих сферах попросту доказывает, что разрыв между безукоризненной теорией и жестокой практикой не так мал, как мы полагали ранее. Возможно, ценообразование все же намного важнее, чем признают руководители. Банкам в особенности следует задуматься над словом «клиент», прежде чем с головой окунуться в новую технологию управления отношениями с ними. Клиенты — это не просто потребители продуктов или держатели счетов.
Для начала стоит взглянуть на три ключевых слова данной технологии — клиент, отношения и управление. Это не клиент — издержки — управление; не клиент — продукт — продажи. И не маркетинг — продукт — клиенты. Это именно клиент плюс отношения плюс управление. Очевидно, для того, чтобы данная технология заработала и принесла пользу, банку необходимы клиенты, отношения и способность управлять этими отношениями.
Несомненно, в первую очередь, мы должны определиться, что же именно мы понимаем под словом «клиент». Справедливости ради отметим, что сегодня банковских клиентов более уместно называть покупателями. Нам не хотелось бы углубляться в семантические дебри, но есть ли разница между держателем счета и покупателем? Покупатели — это люди, которые покупают товары или услуги в магазине или у компании, люди, с которыми заключаются сделки. При таком подходе нет и намека на что-то особое или ценное в данном понятии; держателя счета можно считать покупателем. Покупатель — это объект, который приобретает и оплачивает продукт, или с которым вы заключаете сделку. В одной позорной служебной записке работника авиакомпании, ставшей достоянием общественности, потребители назывались «ходячим грузом». Опять же, покупатели — это объекты. Вообще говоря, покупатель не является чем-то особым в общей схеме, и доля истины в этом есть. 12 млн человек каждую неделю посещают Tesco, а 2,5 млн заходят в McDonald’s в Великобритании каждый день, 14 млн делают покупки в Marks & Spencer — как может один человек стать особенным? Весьма впечатляет уже то, что подобные компании смогли установить даже скромные отношения с таким огромным количеством покупателей.
Слово «клиент» звучит иначе — это человек, пользующийся услугами адвоката, архитектора, врача или другого специалиста. Если покупатель не представляет собой ничего особенного, то клиенты стоят на более высоком уровне, поскольку им нужна профессиональная помощь. К примеру, если приват-банкинг имеет дело с клиентами, то розничный — скорее с покупателями. Следующее отличие между ними — клиенты платят гонорары, а покупатели нет. И это действительно так должно выглядеть с точки зрения потребителя банковских услуг? Это и в самом деле подход банков? Покупателям нужна непрофессиональная помощь? Это однозначно идет вразрез с мнением Финансового Управления, когда оно наказывает банки за недобросовестные продажи — банки обязаны профессионально заботиться о своих покупателях при продажах сложных продуктов.
Банковский потребитель — это намного больше, чем просто человек, покупающий продукт или услугу у банка. Если покупатель доверяет банку свои деньги и полагается на него в сфере займов и операций, то, несомненно, покупатель скорее похож на клиента. Это ведь нельзя сравнить с покупкой банки супа, которая превращает вас в покупателя Heinz. Нам необходима уверенность в том, что банковский служащий в умах клиентов ассоциируется с высококомпетентным профессионалом, способным помочь в управлении финансами. Если банковский работник не в состоянии этого сделать, как тогда можно рассчитывать на установление отношений? Откуда нам знать, что банк сделает за нас все правильно?
Печально, что, несмотря на принятие банками на себя профессиональной ответственности за средства потребителей и управление ими, банк не воспринимается потребителем как поставщик профессиональных услуг. И, кроме самих банков, винить некого. Это они заявили, что продают товары массового спроса и снизили издержки, и, поступив подобным образом, нанесли огромный вред отношениям и гибкости. Понятно, что их работник филиала практически не может обойти или исправить то, «что говорит компьютер».
Для перемещения покупателя на более высокую ступеньку, где банк будет играть роль помощника в решении финансовых вопросов и создании соответствующих финансовых решений, необходим диалог. Для этого надо, чтобы банк знал достаточно об обстоятельствах покупателя и имел возможность помочь словом и делом. Для этого крайне важно, чтобы потребитель доверял банку и уважал банковского работника, с которым он будет вести диалог. Вы ведь непременно будете разговаривать со своими малярами, прежде чем приступите к покраске дома, и, вероятно, прислушаетесь к их советам, потому что они, скорее всего, действительно искренне заинтересованы в том, чтобы помочь Вам. При наличии диалога покупатель сможет стать чем-то большим, чем просто объект. Это начало отношений.
Такого рода диалог банка с покупателем может выглядеть довольно обременительным. Представьте, что каждый потребитель будет всего один час в год обсуждать с банком свои нужды и обстоятельства. Если у банка один миллион клиентов, то этот миллион часов составит приблизительно 500 человеко-лет рабочего времени банковского персонала. В упрощенном виде, если бы нам удалось перенаправить время, затрачиваемое на работу, не создающую стоимость, в русло диалога, мы смогли бы превратить потребителя из покупателя продукта в субъект отношений различной глубины. Телефонный звонок из банка — не самый желанный канал общения для клиентов; у многих из них он вызывает раздражение. Кроме того, банку следует меньше думать о своих интересах, а больше времени уделять интересам своих покупателей.
Для начала нам придется наладить отношения. Для этого нам следует узнать больше о конкретном клиенте, и тогда мы сумеем помочь ему; а взаимодействие покупателя с персоналом должно укрепить его доверие и уверенность в нашей способности и готовности помочь ему.
Мы много рассуждали об издержках. В этом ракурсе управление отношениями с клиентами оказалось довольно полезным. С его помощью удалось снизить затраты путем рационализации некоторых процессов, устранения дублирующих элементов, сведения воедино разрозненных компонентов, снижения проволочек и улучшения оперативности. Для достижения всего этого нам вполне подошел бы и предшественник этой технологии — управление базой данных по клиентам. Проект управления отношениями с клиентами был полностью подчинен технике, но перечисленные улучшения эффективности не были изначальной целью данного проекта. Потенциал и сила управления отношениями значительно превышает то, что банкам удалось реализовать на практике. Данная технология должна обогащать предприятие, стать источником роста дохода. Если она просто позволяет в результате снизить издержки, то это не более чем дополнительное преимущество.
Точно так же, как Интернет, оплата счетов и ряд других, на взгляд, разумных возможностей попали под контроль техники и не были реализованы в полной мере, первые попытки внедрения управления отношениями саму суть-то и упустили. Как и многие другие проекты, эта идея обратилась в некий технический придаток, который преподносится как весьма многообещающая возможность — как любят говорить IT-специалисты, «просто предоставьте это нам». Прежде чем заниматься реализацией проектов, которые выглядят логичными, аккуратными и четкими, следует задаться самым главным вопросом — а зачем мы все это делаем?
Какую огромную возможность добиться стратегического превосходства мы упустили. Остается надеяться, что горький опыт прошлых ошибок научит нас, и в следующий раз мы не оплошаем, уж банки-то точно будут стараться все делать правильно. Делая что-либо в первый раз, банки всегда слишком мудрят, чрезмерно углубляются в анализ и теоретические обоснования — но почему-то вкладывают недостаточные усилия в реализацию. Затем практика получает свой шанс внести поправки, но — часто уже после того, как разработчики поставили жирную точку.
Клиентам решать, насколько эффективно банк применяет технологию управления отношениями. Лишь потребитель может сказать, чувствует ли он себя субъектом отношений — банк не может сам сообщить клиенту, что у них действительно уже есть отношения. Покупатель хочет, чтобы банк заботился о нем без постоянного понукания и добровольно, по собственной инициативе, давал ему ценные советы и указывал, как извлечь из предложенных отношений больше выгоды. Подразумевается, что покупатель в прямой форме платит за то, чтобы стать клиентом, и эта плата представляет собой «профессиональный» гонорар. Интересно, в случае, если она не явная, закамуфлированная в отношениях, имеет ли это какие-то отличительные черты?
Потребность в банковских продуктах возникает у потребителя лишь время от времени и в связи с определенными, как правило, переломными жизненными событиями. Клиенты обычно более осторожны при совершении несистематических покупок, и они ценят качество. Качество порождает и укрепляет уверенность клиента в банке. Глубина спроса на банковские продукты и услуги напрямую зависит от степени доверия клиента к банку.
Мы признаем, что управление отношениями с клиентами станет ключевым источником конкурентного преимущества в ближайшее время. Мы также осознаем, что данная технология предоставляет банкам невероятные возможности. Тем не менее, обязательным условием успеха является наличие базы для отношений — прежде всего. На данный момент банки поступили бы мудрее, если бы направляли 80 % своих усилий на создание базы для более прочных отношений( а не 80 % энергии — на эту технологию) и 20 % — на внедрение технологии управления отношениями, а не на перекрестные продажи, которые не способствуют построению отношений, а совсем даже наоборот — ведь их суть очевидна и неприглядна.
Подобный диалог банка и клиента следует всячески поощрять. Филиалы и обученный персонал должны служить для удобства клиентов. Приходится признать, что нет легкого и быстрого пути установления этих отношений. Вообще говоря, почерпнув информацию из газетных статей и от своих знакомых, клиенты всегда решали самостоятельно, что они хотят от банка. Дабы суметь помочь им, нам необходимо получить возможность совместного творчества в создании этих решений, причем банк может и должен внести ощутимый полезный вклад.
Возможно, развитие отношений неосуществимо — из-за неспособности банка охватить достаточно широкий спектр потребностей клиента, чтобы собрать базовую информацию о нем и его предпочтениях. Если конкуренция и решения клиентов укажут в направлении однолинейных продуктов, то наступит звездный час для компаний, предлагающих один или несколько однолинейных продуктов. А для других игроков, к примеру, супермаркетов, сами по себе финансовые продукты могут играть второстепенную роль в их отношениях с покупателями.
Маркетинг и сила брэнда
Сам по себе маркетинг как таковой возник из потребности в дифференциации продуктов массового производства и в завоевании доверия потребителей. Успех банковского маркетинга в его теперешнем виде можно оценить с точки зрения достижения подобной дифференциации и доверия. Скажем прямо: ошеломляющих успехов здесь не наблюдается. Банки сетуют на товарную природу своего бизнеса, однако, помимо этого, масса оговорок, примечаний, условий, бланков и процессов подрывают доверие и увеличивают дистанцию между банком и клиентом. Полностраничная реклама одного банка гласит: «Мы быстры, практичны и доступны. Если есть способ вести бизнес, мы его отыщем. Если его нет, то мы сделаем все возможное, чтобы изобрести его. Мы смотрим на вещи не так, как все».
Трудно поспорить с таким подходом; подобное отношение наверняка подошло бы и розничным клиентам тоже, хотя реклама изначально задумывалась для корпоративного банковского обслуживания.
В конечном счете, именно потребители своими действиями и решениями определят направление и темп развития рынка. Маркетинг прежде никогда не играл столь же важной роли в банковском бизнесе, как в большинстве других отраслей, связанных с обслуживанием потребностей клиентов. Нечасто встретишь выдающийся банковский маркетинг, даже пример никак не подобрать. Сложно понять, каким образом американский актер, блуждающий где-то в районе Канзаса, умеет найти отклик в душе британского потребителя.
Целью маркетинга является завоевание доли потребительского рынка и доли потребительского кошелька. Банковские отделы маркетинга сильно различаются по функциям, подчиненности и размерам. Некоторые традиционно придерживаются рекламных брошюр и газетных объявлений; другие являются тактическими единицами и проводят рекламные кампании и прямые (почтовые/телефонные) продажи; третьи осуществляют стратегические функции, где главная роль отводится продукту, ценообразованию и всем средствам доведения информации до рынка. В результате отделы маркетинга могут отчитываться на разных уровнях и разным подразделениям организации. В некоторых случаях маркетинг также несет ответственность за продажи, прибыль и каналы взаимодействия. В ряде банков отдел маркетинга стоит на страже брэнда и лояльности клиентов, что и привело к появлению множества проектов по управлению отношениями с клиентами.
Процесс роста в большинстве случаев требует много времени, но все более очевидна необходимость превращения маркетинга в философию всего банка в целом и охвата всех работников. Более того, конкретные функции, вроде разработки продуктов, маркетинговых коммуникаций, формирования цен, анализа состояния рынка, изучения рыночной конъюнктуры, оценки рынка, лучше всего размещать на пересечении отделов операций, продаж или управления центральными ресурсами, а не выделять в изолированное, удаленное подразделение.
Независимо от структуры и типа организации, главное — обеспечить выполнение важнейших принципов и правил маркетинга. Т. е. необходимо выяснить нужды и желания клиентов, разработать продукт, сформировать цену, довести информацию до ведома потребителей и предоставить им продукт по наиболее подходящим каналам. Одновременно следует убедиться, что все затраты подсчитаны, а цена позволит получить прибыль. Способы координации, формирования структуры и осуществления будут иметь отличия у каждого банка, но эта деятельность, без сомнения, затрагивает все аспекты банковского бизнеса.
Поскольку маркетинговые (в первую очередь, рекламные) бюджеты обычно велики, они подвергаются тщательному рассмотрению, если не сказать нападкам. Все чаще эти затраты оцениваются и утверждаются службой снабжения, которая параллельно закупает канцелярские принадлежности, мебель, компьютеры и все остальное. Банковский маркетинг — не то же самое, что снабжение. Повлечет ли это за собой скорее вымирание, чем эволюцию банковского маркетинга, каким мы его знаем? Надеемся, что да, и новый маркетинг будет решать значительно больший круг вопросов и обладать большими полномочиями.
Создается впечатление, что зачастую слово «маркетинг» для оратора означает одно, а для слушателя — нечто иное, и они даже не пытаются прийти к общему пониманию. Если маркетинг должен стать всеобъемлющей философией банка и выполнить свои задачи — выявить спрос, чтобы разработать решение, сформировать цену, поставить продукт и сообщить о нем рынку, то, следовательно, это значительно превышает его нынешний объем работы. Но происходит нечто совсем другое. Маркетинг главным образом сводится к более громким крикам о том, что предлагает банк, а не фактическому изменению этих предложений. Он наводит глянец на брэнд, но не является причиной изменений. Маркетинг и консультирование сильно пострадали в результате их неверного применения, и теперь никто в банке по-настоящему не слушает своих специалистов в этой области. Значит, пора подумать об альтернативах.
В других отраслях маркетинговые специалисты фактически разрабатывают продукты и услуги, продаваемые их компаниями. В банковской сфере этого не было никогда, а отдел маркетинга функционировал как связанный по рукам и ногам рекламный отдел, а не как двигатель оригинальности и творчества. Его работой было продавать то, что лежит на прилавке, а не решать, что туда следует положить. Подобно предприятиям розничной торговли, если банк не в состоянии продать то, что у него есть в запасе, ему придется поменять свой ассортимент товаров. Значение банковского маркетинга скоро сильно повысится, и, вполне возможно, существующий тип специалиста окажется невостребованным. Это весьма недвусмысленно демонстрируют такие выдающиеся компании, как Laura Ashley, Boots, Burberry’s, Tesco, Sainsbury’s, Marks & Spencer, и даже Coca-Cola и McDonald’s. При возрождении бизнеса акцент ставится на маркетинг как выявление и исполнение требований и желаний потребителей. Нам часто доводилось быть свидетелями того, как он буквально за уши вытаскивал из трясины компании, а значит, вполне вероятна и его роль ангела-хранителя, который не даст предприятию оступиться.
Маркетинг в роли хранителя брэнда тоже на краю пропасти. Предназначение брэнда заключается в увеличении ощущаемой ценности продукта на обслуживаемом рынке. Что ж, один стандарт всем явно не подходит. Брэнд, привлекательный для финансистов из Сити, — совсем не тот, что способен привлечь клиентов второстепенного рынка, и наоборот. А брэнд кредитной карты или автомобильной страховки может не вызвать интерес у богатого клиента. Мы наблюдаем великое разнообразие и быстрое размножение всевозможных брэндов. Но брэнд не обладает той эластичностью, которую ему приписывали маркетологи всего пару лет назад, и банк Virgin весьма наглядно это продемонстрировал. Совершенно ясно, что существуют брэнды корпоративные, продуктовые, демографические и ценовые. Их нельзя просто смешать в одну кучу, но они могут быть взаимодополняющими. Плейер Sony Walkman несет два набора ценностей брэнда: Sony — это инновации, технологии и качество, а Walkman предполагает музыку, которая всегда с нами, в привлекательной и удобной упаковке. Дети, возможно, хотят иметь лишь сам переносной плейер, но родители рады, что товар произведен Sony, а значит — качественный.
Конечным результатом всего этого стал приход первой стадии распада функций маркетинга в привычном виде. Отныне маркетинг будет выполнять две четко разграниченные роли. Одна из них будет заключаться в захвате доли рынка посредством фокусировки на клиентах, продуктах и услугах, в соответствии со спросом, проектированием, разработкой, внедрением и рекламой продукта. И здесь потребуется особый тип маркетологов. Вторая имеет корпоративный характер и включает управление брэндами, связи с общественностью, отношения с инвесторами, спонсорство, участие в общественных проектах, а также рекламу компании. И их пути не пересекутся.
Первый набор функций будет новым и логически рассредоточенным по всему банку. Он станет движущей силой банка и, возможно, главным источником создания стоимости. Необходимые умения обеспечит основательное изучение пересекающихся областей знаний, а не результаты исследований средств рекламы. И для этой работы понадобится освоить массу материала, начинающим придется действительно досконально знать банковское дело.
Второй набор функций ближе к тем отделам маркетинга, какими мы знаем их сегодня, т. е. это, по большей части, технические и тактические приемы с небольшим вкладом в создание стоимости.
Для тех, кому не давало покоя чувство, что маркетингу в банке отводилась роль примитивнейшей деятельности, укутанной в псевдонаучные оправдания, наступит, наконец, звездный час. Маркетинг чрезвычайно важен, но не тот, который известен банкам и который они практикуют сегодня. Можно вполне ожидать, что он станет более инициативным, напористым и создающим стоимость. Добро пожаловать в мир розничной торговли.
Новый маркетинг будет также направлять научно-исследовательские разработки (R&D). Лишь немногие банки вообще занимаются подобными вещами, поскольку исторически так сложилось, что копировать достижения конкурентов было более чем достаточно, а в исследованиях и разработке собственных продуктов и услуг особой потребности не было. Инновация и дифференциация — важные факторы, особенно для лидеров рынка. Возведение барьеров для конкурентов — это мощный и честный способ борьбы. Будут научно-исследовательские разработки направлены на продукты/услуги или на понимание клиентов и их отношений с банком или не будут, для работы существует огромное пространство. Ведь так мало было сделано в этой сфере, а то, что все же было достигнуто, попало под влияние техники — и тут она, как видим, тоже успела многое прибрать к рукам.
Издержки
Любое обсуждение издержек в банках вызывает, как правило, довольно враждебную реакцию. Это негативный предмет, и большинство менеджеров среднего звена не видят значительных возможностей для улучшения ситуации с затратами. Они предпочитают еще больше сосредоточиться на росте доходов, обучении персонала и принятию прочих положительных мер. И тут они абсолютно правы, во всех отношениях: рамки ограниченного круга их полномочий не позволяют им вторгнуться в генеральную схему бизнеса и повлиять на издержки. Нет у них этих полномочий попросту и все.
Факт остается фактом — издержки банка равняются половине, а то и большей части совокупного дохода. Довольно примечательно, что около 80% всех этих расходов можно назвать системными. Т. е. это не вопрос стравливания поставщиков друг с другом с целью добиться от них снижения цен — сам банк и его персонал, собственно, и