Хотя John Deere присутствовал на рынке уже 12 лет, компания обосновывала маркетинговые решения на основании информации, получаемой от дилеров. Что было не совсем верно – типичный дилер имел дело лишь с типичным клиентом.
«Товары для сельского хозяйства продаются на небольших специализированных рынках, дилеры располагались в маленьких сельских районах и имели возможность общаться с клиентами один на один», – объясняет Дэвид ван Ностранд, директор John Deere по глобальным маркетинговым исследованиям.
«С конечными же потребителями все обстоит по-другому. Они живут в городах и в пригородах, а не сельских районах, и число трансакций, в которые они вовлечены, достигает сотен тысяч, а не десятков. Поэтому общение один-на-один невозможно».
Компании John Deere требовался абсолютно новый подход к маркетинговым исследованиям. Ван Ностранд подошел к проблеме через изменение тактики и полную смену маркетингового отдела:
Ван Ностранд определил три проблемы и пути их решения:
Проблема #1. Ориентация на продукты, а не на покупателей
«В прошлом они говорили, вот продукт, найди людей, которым он понравится», – объясняет ван Ностранд. «Многие компании поступают так до сих пор. А вместо этого им стоит говорить «Давайте выясним, чего хотят и в чем нуждаются наши покупатели?»
Решение? Новая внутрикорпоративная программа «Эксперты категории» (Category Experts), которая объединяет в единую команду по проекту всех работающих над данным продуктом специалистов и людей ван Ностранда.
Его люди в основном отвечают за расписание работ, организацию встреч, логистику, связь и отношения с продавцами. То, чем именно они занимаются, менее важно, чем тот факт, что они служат как канал связи между потребителями и сфокусированными на продукте группами.
Например, если команда ван Ностранда проводит исследование, касающееся транспорта, они привлекают специалистов из отдела разработки транспортных средств. «Информация должна дойти до разработчиков и маркетологов, а не оставаться в головах исследователей».
Проблема #2. Излишняя нацеленность на качественные исследования, вместо баланса между качественными и количественными
Решение? Ван Ностранд теперь использует глубинные интервью и фокус-группы в основном как первый этап при составлении анкеты для количественного исследования. Потому что тогда вы уже «понимаете, что тут главное».
Проблема #3. Исследование опирается на существующих клиентов, а не на потенциальных
«Если у нас покупают 16%, я не хочу раз за разом изучать потребности этой группы. Я хочу знать, почему не покупают остальные 84%. Раньше, наша реклама была нацелена на эти 16%».
Решение? Массовые опросы тысяч владельцев домов, для выяснения уровня знакомства с продуктами компании, отношения, ассоциаций и покупательского поведения.
«Вы можете что-то создать, а затем попытаться убедить клиентов, что им это нужно. Или вы можете узнать, что им нужно, а потом создать. Последнее – и есть удовлетворение нужд клиентов».
Два результата
Результат #1. Сегментирование рекламы
На основании исследования, команда ван Ностранда разбила клиентов по группам в зависимости от их мотивации.
«Категория покупателей, с которыми мы добились наибольше успеха, это те, кому нравится работать во дворе своего дома. Они уделяют двору не меньше внимания, чем газону. Это сельхознаследие центральной части США». Поэтому реклама, нацеленная на этот сегмент, продвигала идею любовного ухода за своим двором.
Другой сегмент воспринимал работу по двору скорее как не очень приятную обязанность. Для них продукты продвигались как эффективные, долговременные и надежные инструменты, облегчающие труд.
В результате продажи в обоих сегмента выросли. Например, продажи минитракторов John Deere – на 37%.
Результат #2. Возможность опираться на силу брэнда
На основе исследования John Deere решил прекратить продажу газонокосилок через торговую сеть Home Depot под брэндами третьей стороны, такими как Sabre и “Scott’s by Home Depot”. А вместо этого производить и продавать товары под брэндом John Deere.
«John Deere оказался очень узнаваемым и сильным брэндом. Все, что нам требовалось, это распространить его силу не только на сельхозтехнику, но и на товары для конечных пользователей», – рассказывает ван Ностранд.
Результатом смены стратегии стало повышение доли рынка на 62% (при том, что сам рынок растет всего на 2-4% в год), а это означает продажи тысяч дополнительных единиц товара. 92% людей, купивших газонокосилку John Deere в Home Depot, раньше никогда не покупали продукты John Deere.
Даже дилеры Deere, которых беспокоила вероятная конкуренция с Home Depot, были довольны: продажи среди новых клиентов выросли на 72%. «Некоторые люди видели стенды в Home Depot, а затем решали самостоятельно поискать дилера».
Три подсказки насчет найма лучшей исследовательской команды
Подсказка #1. Настаивайте на нужном опыте
Сперва на объявление о найме откликнулось 200 человек, ни один из которых не обладал нужным опытом. Но Ностранд точно знал, что ему нужны специалисты со степенью в социальных науках (психология, социология, антропология, статистика и пр.) и опытом в изучении потребительского поведения. Он настаивал на найме только тех, кто отвечали этим требованиям.
Подсказка #2. Избавление от неквалифицированной «старой гвардии»
John Deere не хотел увольнять кого-либо из старой исследовательской команды, только потому, что они не вписались в новый порядок. «Не их вина, что у них не стало хватать квалификации, когда изменились требования, и планка была повышена».
Ван Ностранд провел собеседования со всеми членами отдела, чтобы понять их интересы, навыки, и могут ли они быть полезны для компании. Хотя они считали себя способными к обучению, он объяснил, что ему нужно сочетание формального обучения с практическим опытом.
По мере того, как он переводил прежних спецов на другие позиции внутри компании, он смог по одному нанимать новых.
Подсказка #3. Нанимайте узкофункциональных специалистов, а не широкого профиля
Поскольку теперь отдел разрабатывал свою стратегию с учетом нужд компании и планировал деятельность на длительный период, ван Ностранд смог перераспределить обязанности и создать новое штатной расписание, предусматривавшее набор должностей, для каждой из которых требовался четкий и отличный то других набор навыков. И хотя зарплаты возросли, отдел стал настолько эффективнее, что количество персонала в нем сократилось.