Культура сервиса — важный показатель для имиджа и репутации бизнеса. Компании ежедневно тратят сотни долларов на анализ состояния сервиса. В гонке за конкурентными преимуществами сервис – один из главных аспектов.
Измерение и улучшение — проверенные, простые в применении тактические инструменты дают эффективный и быстрый результат.
Создание стратегии достижения финансовых и репутационных результатов возможно на основе объективных показателей.
***
Узнать больше о секретах успешного маркетинга можно на нашем канале в Telegram — Secretmarketingua
***
На протяжении 3-х лет компания 4Service Group проводит фундаментальное исследование для диагностики сервиса в странах СНГ— «Машина сервиса».
Цель — выявить сильные стороны и зоны развития построения сервисной системы в компании, определить векторы качественного сервиса. Результаты дают достоверную оценку уровня сервиса как бизнес-сегмента. Показатели используются как инструмент для постановки и решения задач.
Диагностический инструмент «Машина сервиса» разработан на основе практических исследований с 2002 года, и опыта сотрудничества с более чем 500 компаниями в пяти ключевых отраслях Восточной Европы.
С 2017 года в тестировании приняли участие более 220 компаний стран СНГ. Делимся инсайдерской статистикой, полученной в результате исследования.
Основная целевая группа опрошенных клиентов: ритейл, банки, рестораны, телекоммуникации и АЗС. Продолжительность сотрудничества с компаниями-респондентами составляет от года до 10 лет, а средний цикл — 2-3 года.
У 61% опрошенных разработана и внедрена стратегия по сервису, но по статистике только 10% компаний на рынке удается достигнуть высокого уровня сервиса и удерживать его в длительном периоде.
Удержание показателей напрямую зависит от жизненного цикла клиента. Например, у продуктового ритейла динамика станет заметна на протяжении 3-х месяцев. Ресторанные сети почувствуют отклик посетителей в течение полугода. Для автомобильных салонов временной диапазон увеличивается и накладывает обязательства по удержанию уровня сервиса в период до 3-х лет.
По опыту клиентских кейсов, если опросы клиентов, сотрудников и чистая оценка промоутера (NPS) дают показатель сервиса 85% и выше, это положительно влияет на KPI компании.
Достигать и, что важно, удерживать высокие показатели можно только при условии создания целостной системы сервис-менеджмента, которая на долговременной основе будет приносить бизнесу выгоды и удовлетворенность клиентов.
Ключевые составляющие сервиса есть у каждой успешной компании. В тесте заложено 5 ключевых элементов системы сервис-менеджмента: центр ответственности, стандарты сервиса, оценка и контроль сервиса, внутренние процессы организации (HR, PR), менеджерские процедуры по построению сервиса.
Благодаря им бизнес строит системный сервис и получает выгоды: финансовые, маркетинговые, имиджевые.
Тест содержит количественный результат. Если по одному из блоков получено менее 50%, этот элемент сервисной системы необходимо считать зоной развития, но для получения объективных данных важно учитывать также содержание ответов и специфику бизнеса.
Центр ответственности
Фундамент, на котором держатся все процессы сервис менеджмента.
Первый блок в тестировании «Машина сервиса» посвящен центру ответственности за сервис. У 71% компаний респондентов определен центр ответственности, у 75% ТОП-менеджмент вовлечен в работу с сервисом, но только 33% компаний привлекают все необходимые департаменты, а именно: маркетинг, HR и операционный отдел.
Привлечение департаментов — это ресурсы сервиса:
- Маркетинг обеспечит голос клиента
- HR подберет, обучит и мотивирует персонал
- Бизнес поддержит властью и дисциплиной внедрение всех инноваций сервис-менеджмента
Но без влияния ТОП-руководителя и единой сервисной стратегии взаимодействие отделов чаще напоминает лебедя, рака и щуку. Для слаженной работы всем департаментам необходимо двигаться в одном направлении и регулярно проводить совместные статусы по сервису.
ТОП-руководитель мотивирует и формирует цели, а если он «разворачивает парус» или теряет фокус внимания, то сервис не сможет стать конкурентным преимуществом компании.
Идеальная модель и тренд последних лет — создание отдельного департамента, ответственного за сервис. Такая практика — лучшее решение, но у этого отдела должна быть поддержка ТОП-руководителя и доступ ко всем ресурсам, указанным выше.
Последний, но самый важный уровень центра ответственности — это локальный руководитель, который выступает транслятором целей и мотиваций сервиса сверху. Локальный руководитель — ключевая фигура. Без его внимания и веры в сервис усилия офиса бесполезны.
Комплексный центр ответственности является условием грамотного построения сервиса.
Стандарты сервиса
Стандарты сервиса как правила дорожного движения.
По результатам опроса у 56% компаний разработаны стандарты сервиса. Стандартизация помогает достичь единого понимания, что же является качественным сервисом.
Важный вопрос стандартов сервиса — кем и когда они разработаны. Документ 5-летней давности вряд ли можно применить на сегодняшнем рынке. Мы рекомендуем проводить аудит стандартов каждые два года, а также при появлении новых должностей, запуске продуктов и значительных изменениях рынка.
В большинстве компаний допускается серьезная ошибка — стандарты разрабатывают руководители или ответственное лицо, исходя из своего опыта и видения. По нашим данным только 30% компаний при разработке стандартов учитывают мнение клиентов и сотрудников. Это означает, что стандарты не ориентированы на ожидания потребителя, у организации нет понимания, удовлетворят или разочаруют клиента новые правила обслуживания.
Опросы сотрудников достойны отдельного внимания, это инструмент, который помогает не только собрать лучший практический опыт, но и существенно снизить сопротивление персонала на этапе внедрения стандартов.
Вторая ошибка в работе со стандартами — недоработка омниканальности. 39% опрошенных утверждают, что документы разработаны, но не для всех каналов. Часто компании стандартизируют только этап продажи и достигают кратковременных результатов: сервис увеличивает конверсию покупки, но не делает клиентов постоянными, т.к. они разочаровываются в других точках контакта.
При создании/обновлении стандартов важно охватить все точки взаимодействия с клиентом и провести исследования по принципу 360 градусов: фокус-группы и опросы клиентов, мозговые штурмы с сотрудниками, информацию с полей, анализ конкурентов, рекомендации экспертов и мировой опыт.
Оценка и контроль сервиса
Что правильно измеряется, то системно улучшается.
Третий блок состоит из пяти вопросов самодиагностики, каждый вопрос охватывает набор инструментов контроля сервиса: количественные и качественные исследования, внутренние замеры качества обслуживания, анализ данных из открытых источников и работа с жалобами.
В страны СНГ прочно вошли количественные инструменты контроля сервиса: 70% компаний-респондентов на регулярной основе проводят NPS, Mystery Shopping, CSR (степень удовлетворенности), CES (показатель «усилий клиента»).
В 72% организаций используются инструменты внутреннего замера качества обслуживания: аттестация персонала или включенное наблюдение в торговом зале. Внутренние проверки важны для объективности и сопоставления с внешними результатами, когда руководители локаций не доверяют оценке внешних аудиторов и тайных покупателей, собственная оценка помогает увидеть реальную картину, и даже критичнее отнестись к сервису.
По результатам диагностики только 39% компаний регулярно анализируют жалобы и рекламации клиентов, хотя эта работа помогает выявить проблемные точки, внести изменения в бизнес-процессы организации и снизить объем недовольства клиентов.
Качественные исследования служат для сбора глубокой, развернутой информации о сервисе и его восприятии потребителем, а также позволяют тестировать идеи и инновации перед внедрением. Но качественные инструменты оценки сервиса незаслуженно забыты в сервисных стратегиях некоторых компаний и используются только 28% организаций.
Фокус-группы, глубинные интервью и мозговые штурмы – лучший источник для модернизации сервиса, поиска новых идей и WOW-стандартов. Узнавайте мнение реальных клиентов, прислушивайтесь к ним, не ждите, пока они уйдут к конкурентам или пожалуются.
Комбинирование исследований и объединение всех данных в один «сервисный диагноз» удобно связывать с финансовыми, маркетинговыми, HR показателями компании для того, чтобы оценить эффективность инвестиций в сервис.
Внутренние процессы организации (HR, PR)
Лояльный сотрудник передает лояльность клиенту.
Четвертый блок исследования состоит из вопросов по организации HR и PR процессов. Британский институт сервис-менеджмента доказал прямую зависимость удовлетворенности сотрудника и клиента: 1 единица прироста вовлеченности сотрудника обеспечивает 0,41 прироста удовлетворенности клиента.
Тест показал, что связь сервиса с HR процессами традиционно высока и в компаниях-респондентах: 67% ставят фильтр клиентоориентированности на входе, отбирают дружелюбных сотрудников, которые не считают сервисную работу постыдной и неприятной.
64% компаний учитывают сервисный фактор в ходе адаптации, обучения и аттестации персонала. Проводятся тренинги по сервису, обучение стандартам, ролевые и деловые игры.
Также сервис тесно связан и с системой мотивации, в 62% компаний материальная мотивация сотрудников зависит от уровня сервиса. Индивидуальные рейтинги, сравнение локаций, привязка бонусов к результатам — распространенная практика.
Но такой подход без привлечения нематериальных стимулов не приводит к качественному улучшению сервиса и влечет за собой большие риски. Сервис нельзя строить по принципу «улыбайся, а иначе мы тебя накажем» – натянутая улыбка и страх быть наказанным будут транслироваться клиенту.
В процессе построения сервисной системы необходимо использовать также и приемы нематериальной мотивации. С одной стороны, это экономит фонд оплаты труда, что ценно для любой компании, а с другой – создает позитивную атмосферу для персонала и положительный эмоциональный заряд. Но к сожалению, только 56% опрошенных компаний используют нематериальную мотивацию за сервис.
Хвалите и платите за сервис: создайте систему соревнований за высокие результаты: конкурсы, номинации, звания, объявляйте благодарности, награждайте путешествиями, бонусами на специальное образование, карьерный рост, кастомизируйте поощрение под сотрудников.
Если идеологией не заниматься, она займется вами!
Проблема большинства компаний по результатам диагностики —отсутствие PR коммуникаций по сервису. Всего 42% компаний организуют PR мероприятия на тему сервиса: конференции, собрания, выездные встречи, мозговые штурмы и др.
44% опрошенных не освещает сервисные усилия и достижения по сервису. Если компания молчит о сервисе, то сотрудники, рынок и потребители будут обсуждать истории негативного обслуживания.
Сервисная идеология позволяет сформировать позитивное отношение к сервису. Развивайте внутренние PR-процессы, говорите о сервисе по всем каналам коммуникаций, создавайте информационные поводы для всех категорий персонала.
Формируйте собственные мифы, сервисные легенды и транслируйте их миру. Через простые месседжи внутренний PR отлично работает. Показывайте примеры грамотного обслуживания и WOW-сервиса. Каждый сотрудник должен знать, что сервис важен для компании.
Процедуры по построению сервиса в организации
Системное управление делает проект по сервис менеджменту образом жизни компании.
Главным условием удержания сервисных результатов является цикличность и регулярность. Постановка целей, планирование результатов и подведение итогов – ключевой элемент цикличности.
Пятый, завершающий блок вопросов исследования показал, что 75% респондентов регулярно ставят цели по сервису, разрабатывают план по их достижению и подводят итоги. Но в 38% компаний работа по сервису проходит нерегулярно и импульсивно.
Без регулярного управления все достижения компании могут быть обесценены. У компании должен появиться новый образ жизни – постоянно сохранять сервис на высоком уровне.
Регулярно, циклично действуйте по принципу:
ЦЕЛЬ — ПЛАН — ИТОГИ — НОВАЯ ЦЕЛЬ.
Строго по плану проводите мероприятия по сервису:
НЕДЕЛЯ — МЕСЯЦ — КВАРТАЛ — ГОД.
От хорошего сервиса должны выигрывать все, клиенты, компания и вы лично.
Подсчет выгод от сервиса – зона роста стран СНГ. Только 36% компаний связывают сервис с KPI: уровнем продаж, HR-коэффициентами и маркетинговыми показателями, хотя сервис и обслуживание напрямую влияют на имидж и KPI компании.
Точка контакта и уровень доверия повышают продажи, увеличивается лояльность, уменьшается отток клиентов, растет количество позитивных отзывов и число совершивших сделку.
Качественный сервис способствует результативности проводимых акций, снижается количество жалоб и падает показатель текучести персонала. Как следствие растет лояльность к работодателю, что оказывает прямое влияние на монетизацию, т.к. снижаются затраты на поиск нового персонала.
Оцените базовый уровень сервиса в компании, проанализируйте как воспринимают его клиенты. Первоочередная задача — определить является ли ваша компания клиентоориентированной, как долго вы способны удерживать этот уровень.
Провоцируйте новые ракурсы в видении сервиса, генерируйте идеи и будьте на шаг впереди конкурентов. Ведь именно вы создаете культуру сервиса в своей компании и в своей стране.
***
Узнать больше о секретах успешного маркетинга можно на нашем канале в Telegram — Secretmarketingua
***
Источник: rusability.ru