Маркетологи любят общаться на собственном языке, наполненном такими жаргонизмами, как “осведомленность”, “доля потребления” и “удовлетворенность клиентов”. Эта терминология хорошо работает в маркетинговых отделах и при общении с профессионалами от рекламы. Но есть проблема перевода с этого языка на язык прибыльности и акционерной стоимости, родной язык генеральных директоров. “Директора хотят знать, как рост уровня удовлетворенности на 5% повлияет на конечную прибыль”, – говорит профессор маркетинга Wharton Дэвид Райбстин, добавляя, что “нужно создать связь” между понятиями двух языков.
Райбстин представил свой вариант такой связи в докладе “Как привязать маркетинговые показатели к финансовым”, с которым выступил на Wharton Marketing Conference. Он рассказал, что, согласно данным Marketing Science Institute, именно маркетинговые показатели были главной темой исследований корпоративных маркетологов на протяжении последних шести лет. “В существующем экономическом окружении, когда корпоративные бюджеты уменьшаются, директора по маркетингу ночей не спят, пытаясь как-то оправдать свои расходы да и само свое существование. Они верят, что занимаются полезной работой, но не знают, как продемонстрировать эту пользу генеральным директорам и директорам по финансам”.
Важным шагом в данном направлении является определение стоимости главных нематериальных активов фирмы, таких как клиентская база и брэнд. Райбстин пояснил стоимость клиентов на примере финансовой истории двух компаний. И Компания А, и Компания B получали одинаковую стабильную прибыль на протяжение последних пяти лет. Но Компания A тратила гораздо больше на маркетинг, чем Компания В, ее доходы росли быстрее, но медленнее, чем расходы на маркетинг. В результате, возврат на продажи у Компании A стал ниже, чем у Компании В. Райбстин задал аудитории вопрос, у которой из фирм дела идут лучше?
Большинство участников посчитало, что Компания В справляется лучше. Видимо, потому что “делает больше, используя меньше”, другими словами обеспечивает стабильную прибыльность при более низких затратах на маркетинг, чем у Компании А.
Но затем Райбстин к финансовой информации добавил информацию по отношениям с клиентами. Оказалось, что у Компании А в три раза больше клиентов, чем у Компании В. “Встает важный вопрос, как оценить этот актив”, – продолжил Райбстин. Есть уравнение, как подсчитать стоимость привлечения клиента, объем продукции компании, приобретаемой этим клиентом, маржинальную прибыль от этих покупок, затраты на удержание клиента, уровень оттока клиентов, а также, как этот клиент влияет на остальных клиентов и стоимость капитала.
Выяснилось, что у Компании А не только значительно возросло количество новых клиентов, но и уровень ежегодного оттока клиентов был гораздо ниже. Так что, когда было применена формула по оценке клиентской базы Компаний А и В, оказалось, что клиентская база Компании А стоит в четыре раза больше. Оказалось, что Компания А поступала абсолютно правильно, расходуя столь большие средства на маркетинг. “Оценка клиентской базы это то, что традиционные финансы обычно не делают. И поэтому обычные финансовые отчеты могут ввести в заблуждение. Они требуют относить все маркетинговые инвестиции на затраты за тот год, когда те были сделаны, хотя на самом деле отношения с клиентами обеспечивают будущее корпорации”.
Райбстин указал на исследования, показывающие, что до 50% стоимости корпораций сегодня приходится на нематериальные активы, по сравнению с 20% 40 лет назад. И именно эти нематериальные активы в первую очередь влияют на оценку компании фондовым рынком. Среди нематериальных активов интеллектуальная собственность, видимо, находится на первом месте, но, по мнению Райбстина, стоимость клиентов – на втором. “Клиентская база означает будущий денежный поток”.
Оценка клиентов также может пригодиться при определении гипотетического потолка для маркетинговых расходов. Райбстин показал результаты исследования, показывающего стоимость клиентов ведущих потребительских брэндов, таких как BMW и Coca-Cola, и учитывающего, например, насколько вероятна покупка владельцем BMW другого автомобиля BMW. По этим формулам клиенты BMW стоят $143,500, а клиенты Coca-Cola $1,200. Согласно докладу маркетолога компании Coca-Cola, состоявшемуся в тот же день, потребители Diet Coke более лояльны, чем пьющие обычную Coca-Cola. «Это означает, что можно потратить больше на привлечение потребителя Diet Coke», – сказал Райбстин.
Райбстин затем обратил свое внимание на стоимость удержания клиентов. В его сравнении гипотетических компаний A и B, Компания A удерживала своих клиентов пять лет, А Компания В – только два года. Это давало Компании А значительное преимущество. Директора по финансам часто беспокоятся о стоимости капитала, но на самом деле уровень удержания клиентов важнее, говорит Райбстин. Он использовал анализ чувствительности, чтобы проиллюстрировать свое утверждение, показав, например, что повышение уровня удержания клиентов с 60% до 70% более благотворно влияет на доходы, чем снижение стоимости капитала с 16% до 10%.
Брэнды – это еще один актив, который маркетологам стоит научиться оценивать лучше, говорит Райбстин. К сожалению, есть много конкурирующих методологий по оценке брэнда, но вполне возможно появится единый стандарт, потому что Financial Accounting Standards Board работает над этой проблемой. По одной методологии, самый дорогой в мире брэнд – Coca-Cola, чья стоимость составляет $67 миллиардов, Microsoft – номер два ($61 миллиард), а третье место занимает IBM ($53 миллиарда).
Стоимость брэнда связана, в том числе, со стоимостью рекламы. Информация по краткосрочному влиянию рекламы на продажи “сильно разочаровывает”, говорит Райбстин. Например, изучение “окупаемости рекламы” показало, что производители фасованных потребительских товаров получают рост доходов только в $.54 на каждый потраченный на рекламу доллар. “Большинство фирм, сокративших количество рекламы, не наблюдает немедленного падения продаж”. Однако не вызывает сомнения, что прекращение рекламы в долгосрочной перспективе нанесет непоправимый ущерб брэнду. “Нет хороших исследований относительно того, как быстро брэнды атрофируются”, – замечает Райбстин.
Последний пример касался проблемы удовлетворения клиентов. “Нам нужно понять, сколько стоит повысить уровень удовлетворенности клиентов, и что это значит для компании – иметь очень удовлетворенных клиентов”, – говорит Райбстин, добавляя что в этой области можно получить парадоксальные результаты. Другими словами, удовлетворенность может расти, а прибыль и доля рынка снижаться. “Это может произойти, если компания так сфокусирована на индексе уровня удовлетворенности, что просто избавляется от неудовлетворенных клиентов”.
Однако до сих пор во многих случаях оказывает выгодным потратить миллионы, чтобы повысить удовлетворенность. Например, сеть Starbucks Coffee столкнулась с дилеммой, являющейся результатом успеха. Уровень удовлетворенности падал из-за необходимости долгого ожидания в очередях. Однако увеличение количества персонала стоило бы дополнительно $40 миллионов. Аналитики выяснили, что неудовлетворенные клиенты Starbucks продолжают ходить в кафе сети еще один год, совершают за это время 47 визитов и тратят в общей сложности $200. Для сравнения очень удовлетворенные клиенты ходят в Starbucks более восьми лет, совершают в год 86 визитов и тратят за этот период более $3,000. Выгоды от повышения уровня удовлетворенности были столь очевидны, что решение потратить дополнительные деньги далось легко. И хотя использование далеко не каждой маркетинговой метрики вызовет радость маркетологов, в качестве инструментов они крайне полезны при общении с генеральными директорами и директорами по финансам.
По материалам VRATIO, Business School of Wharton