В последнее время вошел в моду термин “клиентоориентированность”, под которым подразумевают политику успешной организации, осознающей, что в центре ее деятельности стоит клиент. К сожалению, понятие клиентоориентированности уже успело обрасти легендами, скрывающими истинную его сущность. Даже наиболее распространенные его интерпретации на рынках B2B – выявление потребностей клиента, уважительное и заинтересованное отношение к нему, ориентация на длительные отношения с клиентом и т. п. – не дают полного представления о том, каким образом должна измениться организация, чтобы стать клиентоориентированной.

Клиентоориентированность =  качественное обслуживание?

Очень часто происходит подмена понятий: клиентоориентированность отождествляют с наличием в компании стандартов качественного обслуживания. Любой клиент имеет право на гарантированно качественное обслуживание и уважительное отношение, даже если покупка не состоялась. Это базовые нормы взаимоотношений с клиентами, актуальные для любой организации. Но при этом, четко соблюдая стандарты обслуживания, организация может и не быть клиентоориентированной. Иными словами, она не стремится создать условия, при наличии которых клиент захочет повторно воспользоваться ее услугами.

Для раскрытия образа клиентоориентированной компании необходимо дать определение самого термина “клиентоориентированность”. Представляется логичным рассматривать это понятие шире, чем просто “ориентация на клиента”. Предлагаемое ниже определение было сформулировано после изучения организаций, которые опрошенные эксперты признали клиентоориентированными, и выделения общих характеристик, присущих такой организации.

Клиентоориентированность – это инструмент управления взаимоотношениями с клиентами, нацеленный на получение устойчивой прибыли в долгосрочном периоде и базирующийся на трех критериях: ключевая компетенция, целевые клиенты и равенство позиций.

Ключевая компетенция – умение компании достигать определенных результатов с большей эффективностью. Ключевая компетенция должна быть продолжительной во времени (не краткосрочной и не разовой), осознанной руководством компании и регулярно использоваться (персонал должен уметь повторять свои успешные действия). Во многих случаях ключевая компетенция может сужаться до понятия “конкурентное преимущество” – осознаваемой клиентом характеристики поставщика (его ключевой компетенции), оказывающей существенное влияние на предпочтения клиента. В организации не может быть много ключевых компетенций, но при этом их формулировка должна быть предельно конкретной, дающей однозначное представление о преимуществе данной фирмы. Приведем примеры ключевых компетенций разных компаний (из опыта работы):

• эффективное управление широким ассортиментом товарных запасов;


• технологии создания уникального товара;


• способность выполнить взятые на себя обязательства в любом случае;


• умение выстроить инфраструктуру наилучшим образом для обслуживания большого количества клиентов;


• способность виртуозно продавать любой товар.

Целевые клиенты – ограниченный перечень клиентов или клиентских групп, приоритетных для компании в долгосрочной перспективе.

Характеристики целевых клиентов должны быть формализованы и соответствовать основным критериям сегментирования, а именно:

• независимость характеристик от отношения компании к клиенту (примеры зависимых характеристик – объем закупок у поставщика, внутренний рейтинг клиента у поставщика, длительность отношений);


• измеримость и однозначность толкования характеристик (пример неоднозначных характеристик – тип личных отношений менеджера с представителем клиента, хороший/плохой клиент);
  независимость характеристик при использовании их в совокупности (например, нельзя одновременно использовать характеристики масштаба бизнеса клиента и совокупной потребности клиента в товаре);


• схожесть покупательского поведения внутри клиентской группы.
  

У каждой целевой группы клиентов должны быть выделены уникальные потребности. В отличие от базовых, они, как правило, не отражаются в стандартах качественного обслуживания и остаются незамеченными. К таким потребностям, в частности, относятся:

• проведение отгрузки в нерабочее время;


• поддержание аварийного запаса на складе поставщика;


• особые требования к сроку замены несоответствующей спецификации продукции;


• обеспечение поставщиком лицензионных и иных решений;


• оформление документов в виде, отличном от принятых стандартов;


• дополнительная отчетность и т. д.

Равенство позиций (партнерство) – отношения между поставщиком и клиентом, при которых отсутствует доминирование (сознательное или случайное) одной из сторон на любом этапе взаимоотношений. При этом партнерские отношения подразумевают достаточную степень открытости продавца и покупателя, выражаемой, например, в добровольном раскрытии структуры цены для покупателя или предупреждении клиента о возможности дефицита какого-либо товара.

Открытость партнеров допускает возможность проявлять недовольство состоянием взаимоотношений (существование рабочих конфликтов продавца и покупателя). Основная особенность партнерских отношений – отсутствие зависимости от контрагента.

Клиентоориентированность можно понимать как самоограничение организации, вознаграждаемое ее клиентами. Компания не выходит за рамки своей компетенции и не пытается удовлетворить абсолютно все потребности всех своих клиентов, вместо этого концентрируясь на своей ключевой компетенции для ограниченной целевой группы, которая способна на установление партнерских взаимоотношений.

Таким образом, можно определить следующие обязательные условия для организации, претендующей на клиентоориентированность:

• наличие осознанных и целенаправленно развиваемых ключевых компетенций и отсутствие декларативных ключевых компетенций общего характера (примеры последних: производство качественного товара по справедливой цене, удовлетворение ожиданий потребителей);


• однозначное определение целевых групп и выявление их уникальных потребностей. Готовность отказать нецелевому клиенту для приоритетного обслуживания ключевого;


• приоритет долгосрочной прибыли перед краткосрочной выгодой. Актуальна задача развития, а не выживания.

Инструмент не для всех

К числу факторов, препятствующих организации стать клиентоориентированной, можно отнести следующие:

• агрессивная стратегия организации, направленная на существенное увеличение доли рынка;


• ориентация на краткосрочную прибыль.

В ряде случаев клиенты не позволяют организации быть клиентоориентированной. Например, в случае олигопсонии1 или близкой к ней ситуации клиент не хочет поставить себя в равную позицию по отношению к поставщику. Существенные различия в масштабах бизнесов поставщика и клиента также часто не допускают возможности партнерских отношений. Клиент, пользуясь тем, что поставщик от него зависит, “продавливает” выгодные только для него условия взаимодействия, вынуждая поставщика отказаться от клиентоориентированности.

Кому это выгодно?

На каких рынках B2B будет эффективным использование инструментов клиентоориентированности? Приведем несколько возможных ситуаций:

• большое количество потенциальных клиентов;


• рынок конкурентный, значительное количество игроков без монополистического лидера;


• нет резкого изменения рыночных долей между конкурентами.

Отдельно необходимо сказать о системном противоречии между клиентоориентированностью поставщика и лояльностью клиента.

Управление лояльностью – это инструмент краткосрочной прибыльности. Долгосрочная лояльность клиента может быть вредна для организации, желающей стать клиентоориентированной. Лояльный клиент может, в отличие от клиента-партнера, не замечать ошибок и несоответствий в обслуживании, закрывать на них глаза. Это искажает реальное положение дел в организации и не дает ей возможности привести свои действия в соответствие с насущными потребностями клиента.

Не все компании имеют возможность (и необходимость) становиться клиентоориентированными, но те, кому это показано, могут воспользоваться предоставляемыми возможностями для обеспечения долгосрочной прибыльности бизнеса.

Автор: Борис Рыжковский
Источник: Журнал “Управление Компанией”