Вписаться в мировые тренды и осваивать параллельно с украинским рынки России и других соседних стран – ключевые стратегии ведущих украинских компаний, представителей среднего бизнеса. Оборот в несколько десятков или сотен миллионов долларов и ежегодный рост, измеряемый десятками и сотнями процентов, – вот общие черты этих компаний. Поэтому к их амбициям следует отнестись серьезно. Это реальная сила в экономике Украины.
Бурный рост среднего бизнеса не объясняется одной лишь благоприятной конъюнктурой. Конъюнктура везде разная. Некоторые рынки предвкушают еще долгий период роста, например автомобильный или рынок IT-электроники. Некоторые близки к насыщению, как кондитерский. А некоторые, наоборот, толком не раскручены, как рынок алкоголя, прозябающий под теневиками. Рост украинских средних компаний при ближайшем рассмотрении обусловлен их стратегической зрелостью. Это и позволяет сегодня даже относительно небольшим игрокам включать в сферу своих интересов максимально широкое рыночное пространство.
В чем проявляется зрелость? Прежде всего – в ясном позиционировании себя как производителей продукции мирового качества. “Мы хотим стать украинским ‘Нестле’, – заявляет Вячеслав Москалевский, гендиректор компании ‘Рошен’, выпускающей кондитерские изделия. – То есть мы хотим остаться в массовом сегменте, но поднять его уровень”. Сегодня уже не актуально, как это было в конце 90-х, везти с Украины в ту же Россию невнятный товар, единственное конкурентное преимущество которого перед местным аналогом – низкая себестоимость из-за отсутствия на Украине ввозных пошлин на сырье и комплектующие. Более того, если уж говорить о себестоимости, то из-за ухудшившейся в последнее время топливно-энергетической конъюнктуры, а также из-за китайской экспансии украинцы вынуждены исключить ценовую конкуренцию из своих стратегических приоритетов. В общем, они предлагают рынку качественный и не самый дешевый товар.
Спрашивается, кому они нужны с этим товаром? И здесь видна еще одна черта зрелого бизнеса – танцевать не от продукта, а от клиента. Эти компании не смущает, что в рыночном ареале от Карпат до Тихого океана уже обитает туча автомобилей, лекарств, конфет, напитков, тканей. Они просто находят своего потребителя и делают продукт для него. “Мы каждый год выпускаем от трех до пяти новых моделей автобусов”, – говорит Олег Свинарчук, президент корпорации “Богдан”. “Я все время ищу на этом рынке сегменты, которыми никто не занимается, и пытаюсь туда что-нибудь поставить, – объясняет Валерий Ломач, глава комбината “Текстерно”.
Только зрелый бизнес готов работать санитаром леса на своем рынке, жертвовать собственными временными преимуществами ради долгосрочных интересов всей отрасли. Так делают, например, украинские водочники. Результат налицо: отрасль набирает темпы роста за счет “осветления” теневиков, структурируется (десятка крупных игроков держит 80% рынка) и выставляет кандидатов на глобальную конкуренцию.
В принципе существует мало факторов, ограничивающих нынешний рост украинского среднего бизнеса. Все инвестиции в национальную экономику, по свидетельству респондентов “Эксперта”, имеют исключительно местное происхождение. Деньги возвращаются из офшоров, реинвестируются из прибыли, берутся в банках. Как правило, объем вложений исчисляется десятками миллионов долларов, и названных источников пока хватает. Исключение составляют автомобилестроители, которым из-за длинного инвестиционного цикла нужны большие и длинные иностранные кредиты, а, чтобы их получить, требуются дополнительные “политические” условия, к примеру инвестиционный рейтинг страны. Активная финансовая политика компаний помогает хотя бы частично сгладить эту проблему. Поэтому облигационные займы и выход на IPO – это уже реалии сегодняшнего и планы завтрашнего дня.
Вообще у среднего бизнеса достаточно претензий к экономической политике государства. Главная из них – неопределенность курса в отношении национальной промышленности, что приводит к нестабильности налогового законодательства, практически открытым границам для импорта, невыгодным для украинских производителей условиям вступления страны в ВТО.
И все же бизнесмены считают ситуацию более или менее управляемой. Во-первых, потому, что недавно назначенное правительство Юрия Еханурова с первых дней своей работы консультируется с предпринимателями – в том числе с собеседниками “Эксперта”. Во-вторых, они чувствуют родство с нынешней властью и ответственность за нее. Оранжевая революция для одних стала поворотным пунктом в реализации нынешней стратегии в бизнесе, как для “Богдана”, а для других – просто новой точкой отсчета в биографии, подобно августу 1991 года для русских. “Всех нас объединял протест – нам сильно не нравилось то, что было раньше”, – говорит Владимир Колодюк, президент группы компаний AVentures.
Но главной гарантией для предпринимателей служат их бизнес-стратегии. С одной стороны, они выстроены исходя из интересов развития национальной экономики. “Не может вся страна торговать, Украина должна иметь свою промышленность. Глупо выпускать качественный продукт и не продавать его на внутреннем рынке”, – говорят бизнесмены. С другой стороны, если правительство не примет срочных мер по защите национального производителя от “серого” импорта или поставок из стран ВТО, производитель не будет долго горевать – он уйдет со своим товаром на экспорт. Или построит производство в той же России. Это хуже для Украины, но это реальная стратегия.
Как бы то ни было, украинский бизнес сделал заявку на то, чтобы стать фактором экономического развития не только Украины, но и всего постсоветского пространства. И это хорошо. Украинцы обогатят и ускорят интеграционные процессы, которые вовсе не должны иметь одно-единственное направление (а именно так у нас до сих пор склонны считать). Как минимум, их нынешняя бескомпромиссность в отношении качества, гибкость и чувствительность к потребителю поднимают градус конкуренции. Что касается максимума, то он все-таки у каждого свой. Поэтому об этом пусть лучше расскажут сами участники событий.
Самоуверенный “Богдан”
“Никогда не думал, что они смогут сделать такое на Черкасском авторемонтном заводе”, – сказал один из моих киевских собеседников. Корпорация “Богдан” выпускает автобусы, грузовики и легковые автомобили – всего 35 тыс. единиц, или 14% украинского рынка. Автобусы и грузовики составляют менее 10% всего выпуска, но уже сейчас поставляются на экспорт в десяток стран, главным образом в Россию и СНГ. Объемы растут быстро, и к концу десятилетия это будет заметный игрок на постсоветском рынке с долей примерно 5% (включая легковые автомобили – около 140 тыс. единиц).
Собственно, корпорацией “Богдан” стал всего полгода назад, объединив два десятка разрозненных компаний – производственных, торговых и сервисных, входящих в автобизнес многопрофильной структуры “Укрпроминвест”. Акционеры решили создать современные мощности по выпуску разных автотранспортных средств – от легковушек до троллейбусов – и сделать этот бизнес прозрачным для потенциального инвестора. За ближайшие два года “Богдан” должен вложить в свое развитие более 240 млн долларов. Первые 25 млн он уже привлек на рынке, разместив этим летом корпоративные облигации Луцкого автомобильного завода (ЛуАЗ).
Стратегия “Богдана” проста. Начав когда-то с импорта, а затем организовав сборочное производство по договору с японской Isuzu, украинцы постепенно увеличивали локализацию и затем стали выходить со своим продуктом на другие рынки. Автобусы и грузовики с преимущественно японской начинкой, но собственным кузовом “Богдан” выпускает восьмой год. Легковые автомобили он стал собирать в 2000 году – поначалу это были вазовские модели, самая популярная марка на Украине. А месяц назад на ЛуАЗе началась сборка Hyundai и Kia.
Почему украинцы уверены, что их продукция будет успешно соперничать в той же России со всенародно любимыми “пазиками”, “Газелями” и с набирающими популярность легковыми иномарками? Вот что об этом думает президент “Богдана” Олег Свинарчук.
– Чем вы берете рынок? Ценой?
– Только технологичностью. С точки зрения конкурентоспособности, по-моему, украинские предприятия превосходят российские. Почему? Потому что мы не такие богатые. Нам всегда приходится думать и считать, потому что у нас энергоносители дорогие, а защита государства слабее, и в то же время мы не можем выпускать продукт, который будет дороже российского. Поэтому мы в свое время сделали ставку на японские технологии и комплектующие – и выезжаем на этом. Даже по уровню конструкции – это признают и наши конкуренты из России – мы сегодня немного впереди. Поэтому первое, о чем мы думаем, – какой продукт нам надо произвести. Второе – а что по этому поводу есть в России. И если мы видим, что там это представлено лучше, технологичнее, чем у нас, мы от этого отказываемся.
– Вы больше ориентируетесь на экспорт, чем на внутренний спрос?
– Нет, это невозможно. Мы молодая компания, и если мы будем ориентироваться на экспорт, не имея собственного рынка, то нас это погубит. Тем более что внутренний рынок нам дает развиваться.
– Каким темпами он растет?
– Последние три-четыре года рост составляет порядка 30 процентов. Конечно, такие темпы у нас отчасти связаны с тем, что был принят ряд законопроектов в отношении подержанных машин – их становится все меньше. И еще сыграло свою роль развитие рынка кредитования.
Сегодня объем автомобильного рынка составляет порядка 250 тысяч единиц. Мы планируем, что к 2010 году будет минимум 400 тысяч. При таком объеме уже есть смысл организовать производство любых комплектующих – от двигателя до трансмиссии, включая шины, колеса, аккумуляторы, стекла… Я уж не говорю о близости российского рынка, где объем реализации будет более двух миллионов. То есть всего получается два с половиной миллиона единиц. Вот о чем идет речь. Не случайно все заводы, которые сегодня строятся в Восточной Европе, нацелены на нас.
– И вопрос качества, если говорить о конкуренции с Европой, вас не смущает?
– Нет. Вот японцы, с которыми мы сотрудничаем, закупили у нас автобусы, грузовики и тестировали у себя на испытательных полигонах. Мы получили короткий списочек замечаний. Касаются они некоторых используемых нами украинских комплектующих, они действительно не очень хорошего качества – это происходит из-за того, что объем их выпуска невелик и инвестировать в производство пока нецелесообразно. Но рынок будет расти, и все будет сделано. Зато японцы признали, что наш кузов, который мы спроектировали с учетом требований перевозчиков и пассажиров, лучше, чем у наших конкурентов, он оптимален для европейского рынка. Isuzu может судить, потому что эта компания поставляет комплекты по всему миру. И она даже предоставила нам право продавать наши автобусы под маркой Isuzu в Европе. А Hyundai, кстати, дала пятилетнюю гарантию на автомобили, которые мы начали собирать на ЛуАЗе.
– У вас большие инвестиционные планы. На какие источники средств вы рассчитываете?
– Пока инвестирование происходит только за счет внутреннего рынка. Иностранных инвестиций мы в этом году не получили. И в кредитных линиях у ряда корейских банков, которые были нам открыты на волне революции в начале года, потом нам было отказано. Это произошло три-четыре месяца назад. Они увидели, что риски страны растут, что началась нестабильность, – и отказали нам. Но мы нашли другие методы, в частности выпустили на 130 миллионов гривен облигаций, плюс свои инвестиции, так что всего мы инвестировали миллионов тридцать долларов.
Безусловно, без выхода на первичное размещение мы тоже не обойдемся. Оно запланировано на 2008 год.
– Значит, основной ваш риск связан с рейтингом страны, с нестабильностью?
– По моему мнению, государство помимо внешней политики должно иметь внутреннюю. Внутренняя политика должна быть каким-то образом выражена. То есть либо это направлено на создание и поддержку собственного производителя, либо это формирование зон свободной торговли. У нас вся страна – зона свободной торговли, где приоритет отдается импортным товарам. Но это могут позволить себе очень немногие страны, где есть собственный эксклюзивный продукт.
Если говорить об Украине, то у нас такого нет. И я считаю, что внутренняя политика государства должна быть основана на защите собственного производителя, на создании ему условий, преференций. Скажем, в том пакете законов, который мы имели до начала 2005 года, уже были определены основные правила игры. Ты декларируешь объем инвестиций, объем продукции, выпуск которой ты обязан наладить в течение такого-то периода, и в обмен на это тебе дают возможность завозить то, что ты не производишь в стране, но с условием, что все это ты постепенно локализуешь. То есть мы имели достаточно большие льготы и по НДС, и по налогу на прибыль, и по ввозным пошлинам, и по акцизам, и по земле, и по реинвестированной прибыли. К сожалению, в начале 2005 года эти нормы были пересмотрены. Раньше у нас при кабинете министров был Совет промышленников и предпринимателей, а сейчас это стал Совет импортеров. Таким образом, кабинет показал, с кем он собирается советоваться. Безусловно, это не стимулирует приток инвесторов, и никто не появился за этот год.
– То есть после революции бизнесу легче жить не стало?
– Одну модель распределения ресурсов – ее можно назвать кланово-олигархической – сломали, но взамен ничего не предложили. Либерализации экономических законов не произошло. Люди должны иметь возможность открывать счета за рубежом. Безусловно, здесь идет речь и о двойном гражданстве. Почему нет? Никто никуда не уедет. Кто хотел, тот давно уехал.
Вступление в ВТО для нас тоже достаточно болезненная вещь, потому что, по правилам, государство должно отказаться от введения ограничения срока на ввоз автобусов. Мы уже знаем, что на границах созданы компании по экспорту на Украину восьми-десятилетних автобусов, которые уже не эксплуатируются в Европе. Безусловно, это убьет производство.
– Но решение еще не принято?
– Еще нет, хотя мы должны уже в декабре вступить в ВТО.
– Вы собираетесь строить завод в России?
– Мы рассматриваем такую возможность. Россия – это огромный рынок, для всех, а не только для нас. Но с точки зрения присутствия в России первый этап – это экспорт, и мы уже к нему приступили. Как только будут увеличиваться объемы и когда будет дешевле производить, чем возить, безусловно, мы будем строиться.
Как устоять против китайцев.
“Мы ничего не доказывали. Мы эту ситуацию перевели немного в другое русло: подготовили массу всяких документов по беспределу в стране – с точки зрения законодательной базы, этих импортов-экспортов и прочей хрени, которая уже достала до печени. Цифры такие страшные, что… Смотрите, по китайской статистике, оборот с Украиной – 2,5 миллиарда долларов, а по украинской – 1,5 миллиарда. По разным отраслям. А вот Италия. Обувь. Итальянцы показывают, что экспорт на Украину – 686 миллионов евро, а до Украины доехали 46 миллионов долларов. Таможенная стоимость пары носков – 11 центов. Это ничего, что хлопок в этой паре носков стоит минимум 13 центов? Задержана партия костюмов мужских – по 4,5 доллара. Не хотите юбку за 70 центов? Итальянского производства? Российская ткань едет чистейшим ‘контрабасом’. Ситец по 11 копеек. Надо о чем-то говорить? Даже при советских ценах он был по два рубля…”
Валерий Ломач, председатель наблюдательного совета текстильного объединения “Текстерно”, появился в офисе ближе к ночи, после консультаций в Минэкономики. “Очень приятно иметь дело с понятными, вменяемыми людьми”, – таково было его резюме в адрес нового правительства.
Занимавшийся раньше инвестиционным и нефтяным бизнесом Ломач четыре года назад купил хлопчатобумажный комбинат в Тернополе и вложил 35 млн долларов в его модернизацию. Сейчас, по его словам, это лучшее предприятие в Европе. В Америке и в Узбекистане только строятся два подобных – c полным циклом, от очистки хлопка до получения ткани элитного качества. “Если сегодня Италия на 90 процентов работает на российском суровье, которое имеет изначально паршивую пряжу, то моя пряжа – вот, стоит сертификатик Belcoro, будьте любезны. Это текстильный ‘Оскар'”, – поясняет он.
Мощности комбината “Текстерно” рассчитаны примерно на 70% нынешнего объема выпуска хлопчатобумажного текстиля на Украине. При этом емкость рынка, по оценкам, втрое больше. С учетом же рынка швейных изделий, на который тоже претендует “Текстерно” (им пришла в голову идея шить комплекты постельного белья из тканей-компаньонов, отражающая последние тенденции мировой моды, и сейчас в Тернополе готовится к запуску швейная фабрика), речь идет о спросе объемом 3,8 млрд долларов. Однако этот огромный спрос на 90% удовлетворяется импортом, в основном контрабандным, в ценовой конкуренции с которым текстерновские ткани проигрывают.
– Если это перевести на язык простого гражданина, то разница в цене – три доллара. И когда я говорю, что я комплект постельного белья продаю вам на три доллара дороже, но при этом я вам даю настоящее качество, чистый хлопок, у вас не будет аллергии, потому что я покупаю лучшую химию в Европе и вы его не выбросите после первой стирки, не угробите стиральную машинку, – у нас есть предмет для разговора? Я считаю, что его нет.
– Откуда у вас такая конкурентоспособная цена при таком высоком качестве?
– Технология. Если раньше на отбельную линию уходило 20 тонн пара в час, то сегодня – полторы тонны. Потребление электроэнергии упало в сорок раз. Газовый котел, совершенно новое поколение, сравните: 2000 кубометров газа на одну тонну пара и 78 кубометров на одну тонну. Вот откуда у меня эта цена. Мощность прядильной фабрики на “Текстерно” на советском оборудовании была 1000 тонн, а сейчас – 1200-1400. Но в советское время на ней работало 680 рабочих, а сегодня 46.
– А почему в Европе нет таких предприятий, как у вас?
– Примерно до 2000-2002 года новое текстильное оборудование по производительности и качеству мало отличалось от старого. Оно отличалось цветом и датой выпуска. А когда мы начали модернизацию, произошел какой-то техногенный взрыв. К нам приехал ведущий специалист BASF и говорит: первый раз в жизни вижу линию отбелки, которая работает на скорости 100 метров в минуту. Он ходил – сам метра два ростом – как маленький ребенок среди игрушек, гладил оборудование, смотрел. А кто бы мог подумать, что фирма “Шлафхорст” сделает пневмопрядильные машины, на которых кардная пряжа достанет по качеству гребенную? Когда президент “Шлафхорста” приехал лично вручать нам сертификат качества Belcoro, он сказал: если честно, ты у нас первый такой клиент, который так быстро установил оборудование, всего за три месяца – идем сфотографируемся.
Просто Европа вовремя не инвестировала. Когда люди привыкли к определенному уровню доходности, они не хотят ничего менять. А новое оборудование – это большие деньги. И все эти сказки про Китай… Китайская ткань такого уровня, как сегодня на “Текстерно”, стоит в Китае на 30-40 процентов дороже, чем у нас.
– И на нее есть спрос?
– Конечно. Вот Турция. Их текстиль лежит в самых дорогих магазинах Европы. И люди загружены заказами, вкладывают деньги в новое оборудование и не боятся никаких китайцев. Но при этом “дурные” турки такую программу защиты выстроили против Китая – ни в России, ни на Украине мозгов не хватило это сделать. Они создали на таможне специальные лаборатории, и то, что не соответствует турецкому ГОСТу, не допускается на территорию Турции. И еще создали общественные комитеты, которые сообщают правительству о фирмах, болеющих китайским синдромом. Если компания ввозит товар по сомнительным ценам, делается аудит и продукция этой компании квотируется.
– Какие убытки вы терпите из-за контрабанды?
– Сегодня у меня склад – 10 миллионов долларов.
– А почему вы уверены, что именно поэтому?
– А потому, что, когда началась программа “Контрабанда стоп” и это было показано по всем телевизорам, в первые два месяца у нас продажи росли на 50-120 процентов в месяц. Но с 15 мая все полетело в тартарары. Ворота для контрабанды открылись: четыре тысячи долларов, максимум шесть тысяч – и контейнер поехал.
Поэтому сейчас у меня подход приблизительно такой. Уважаемые господа, если вы хотите, то мы можем предложить стране хорошую продукцию. А если нет, то мне осталось еще месяц-полтора, и это все будет законтрактовано. Есть заказы уже на три года, есть на пять лет. Я просто все продам на экспорт.
Вчера я с русскими партнерами обсуждал идею создания торгового дома в Москве. И мы сравнивали цены. По цене я готов сравниться с “Русским текстилем”.
– Сколько у вас готовы купить в России?
– Порядка пятнадцати-двадцати российских компаний, которые шьют изделия и ими торгуют, будут нашими клиентами и партнерами. У них мой подход – что не работают эти сто рублей.
Один мужик из Новосибирска – как брат родной – говорит: я такой ткани лет двадцать не держал в руках, ребята. У нас люди не будут считать ни сто рублей, ни двести, ни триста. В нашем регионе уже никто не хочет китайское. Вот только логистика для него сложновата: Украина, таможня, контейнеры… Российские партнеры при слове “таможня” падают на пол. У них начинается истерика. И все хотят только одного: дайте склад в Москве, мы это все вывезем за ночь. Поэтому на первом этапе я хочу открыть терминал в Москве, чтобы облегчить жизнь российским партнерам.
Мы уже начали делать мебельную ткань, ткань для штор. Причем это будет недорогой ассортимент, около четырех долларов за погонный метр, и это, во-первых, стопроцентный хлопок, а во-вторых – специальные пигменты “Кларианта” с огромной светостойкостью, то есть выгорать не будет. Мелочь, а приятно. И шторы на окно будут стоить 100-200 долларов, а не полторы тысячи. Это понятные человеку деньги. Так это со складочками и сборочками. А если по-простому, две половинки, то 30-40 долларов.
– Если так, то рынок у вас просто безграничен.
– Не безграничен. Я все время ищу на этом рынке сегменты, которыми никто не занимается, и пытаюсь туда что-нибудь поставить.
С другой стороны, внутренний рынок – это быстрые деньги, это вам не экспортные контракты, аккредитивы, отгрузка… Внутренний рынок всегда стабильнее, поэтому 30-50 процентов экспорта – это максимум, который должен быть. Да и за державу обидно. Я считаю глупостью делать классную продукцию и не быть представленным на собственном рынке.
– Чего вы добиваетесь в правительстве?
– Мы добиваемся, чтобы страна перешла на кодификацию товаров по стандартам ЕС.
– И думаете, что вас послушают?
– Постреволюционное правительство кричало, что оно постоянное, но на самом деле оно было переходным, и этим надо было переболеть. Сегодня правительство, на мой взгляд, это взрослые люди, которым ничего два раза повторять не надо. То есть мы говорим на одном языке. Знаете, главный эффект, который дала эта революция, – политически Украина стабилизировалась в том смысле, что всем понятно, куда нам не надо. Куда нам надо – пусть пока не все понимают, пусть это еще поиск. Но куда нам не надо, уже знают все.
– Значит, то, что вы рассказываете про безобразия на таможне, – это шлейф от прежней жизни?
– Это шлейф от прошлого, с одной стороны. А с другой – никто уже ничего не боится. Сегодня министр экономики говорит: назовите таможни, где это происходит. Народ говорит: пишите. Хотите знать фамилию-имя, кто везет? Записывайте. Вот и все.
В любом случае все это развивается, и остановить процесс уже нельзя. Количество оживающих заводов все больше. Если пять лет назад просто не было чулочно-носочной промышленности, то сегодня есть уже три-четыре марки носков, которые продаются во всем мире, допустим. В пищевой промышленности – хотите, чтобы польская колбаса завоняла – ну, положите ее на прилавок. То есть витрина длиной 150-200 метров – это все отечественное. Уже нет никаких французских майонезов, соусов – все производится здесь.
Я считаю достоинством Украины, что на самом деле никаких “инвестиций” здесь нет. Все деньги, которые вкладываются в бизнес, в производство, – это то, что люди заработали сами. Дорогие кредиты, постоянная нехватка средств – все это присутствует. Но люди уже поняли, что на офшорах этого держать не надо. И завозят назад. И очень мало желающих уехать куда-то на ПМЖ.
Как стать украинским “Нестле”
Путь к “украинскому ‘Нестле'” лежит, как можно догадаться, тоже через Россию. Но не потому, что у кондитерской корпорации “Рошен”, претендующей на это звание, проблемы на внутреннем рынке. Наоборот, там все даже слишком хорошо -затухающий плотный рынок и доля на нем в 35% – дальнейшее ее наращивание, как говорит президент Вячеслав Москалевский, по закону больших чисел, неэффективно: “Если конкуренты глупости начнут делать, я займу больше, нет – не займу”.
А в России у “Рошен” не более 5% рынка, в то время как, например, у Nestle в сегменте карамели, интересующем “Рошен” больше всего, – около 30%. И хотя российский рынок ненамного динамичнее украинского, продажи украинской компании ежегодно растут здесь раза в полтора, а то и больше. Именно благодаря этому росту “Рошен” по своему совокупному обороту (500 млн долларов) неуклонно приближается к российским “Объединенным кондитерам” – главному производителю страны (572 млн долларов).
В 2001 году “Рошен” даже купил фабрику в Липецке и собирался построить еще одну в Брянске, чтобы побыстрее разобраться с российским рынком. Но потом отказался от этой затеи. В общем, Россия для Вячеслава Москалевского стала живой моделью глобального рынка, который трудно взять наскоком, для этого нужно созреть.
– Планов много, но они достаточно детальные. То есть “плана ‘Барбаросса'” у меня нет. Был выход в Россию – это такая грандиозная операция, которую надо закончить, прежде чем думать о других рынках.
– У вас глобальные амбиции?
– Мы хотим стать украинским “Нестле”. “Нестле”, “Крафт” – это наши главные “враги”, еще – “Аркор”, очень мощный аргентинский производитель карамели. Кстати, “Нестле” – это был человек, это фамилия. Это было сто пятьдесят лет назад. То есть существует срок, к сожалению…
– Что вы хотите сделать в России?
– У нас задачи две. Первая – обосноваться там полностью, прекратить командовать из Киева.
– А в чем проблема? Российского директора не можете найти?
– Одного директора мы нашли, который управляет людьми. У меня в Липецке есть офис. Но теперь мы говорим про офисы, которые будут заниматься продажами. Я понял, что надо создавать их на местах. Не в Москве и не в Киеве. Если я это сделаю, я останусь в России, если нет – нет.
– Почему не в Москве?
– Из Москвы невозможно управлять продажами по России. Так как я прожил какое-то время в Москве, я прекрасно знаю психологию человека, который там прижился. Сначала тяжело приживаться в Москве, а когда входишь в образ, то просто смотришь на все свысока, такое впечатление, что все-то жизни не знают, а ты ее уже постиг. Невозможно из Москвы руководить продажами на Северо-Западе. Потому что Северо-Запад – это одна Россия, а Урал – это другая Россия, а Сибирь – это третья Россия. Там люди другие, они не похожи. Система отношений. Отношения в России – это очень важно. На Украине и деньги еще что-то значат. В России деньги немного значат. Там не принято считать каждую копейку.
Моя задача – создать офисы по всей России: в Самаре, Санкт-Петербурге, Ростове или Краснодаре, Екатеринбурге, Новосибирске или Красноярске.
– А вторая задача какая? Наверное, уйти из дешевого сегмента?
– Карамель должна быть доступной, на то она и карамель. Я хочу находиться в массовом сегменте, но пытаюсь поднять его уровень. Моя задача – как можно скорее забыть про всякие там “Му-му”, “Школьные”, “Премьеру” – конфеты, которые старая площадка липецкая выпускает. Потому что это вчерашний день и, как ни старайся, у этих конфет есть свой потолок. Поэтому мы все время участвуем в зарубежных выставках – надо контактировать с высшей цивилизацией.
– То есть вы покажете России другие конфеты?
– Да, мы делаем, например, отливную карамель – она вкуснее обычной. Правда, здесь многое зависит от человеческого фактора. Нам надо, чтобы в Липецке появились нормальные начальники цехов. Нормальные мастера. Сегодняшнее оборудование отличается от вчерашнего, как небо от земли. Основная проблема липецкой фабрики – это люди должны привыкнуть к другой работе. Поэтому мы начали заниматься тем, о чем я когда-то мечтал. Мы начали ремонтировать бытовые помещения, ставить чистые шкафчики, закупать нормальную спецодежду. А это стоит дорого. Надо объяснить человеку, что это уже дорогая спецодежда. Нормальную столовую. Загнать их туда, чтобы они ели. Потому что человек получает тысячу долларов, но не готов обедать за два доллара. Но это вы только скрытой камерой выясните. Они приносят с собой бутерброды.
– А нельзя предоставить ему свободу, пусть он ест бутерброды?
– Нет. Важно следующее. На предприятии никогда ничего хорошего не будет, если нет культуры, если люди в грязных сапогах заходят в помещение. Человек должен не в хлеву находиться. И тогда он сможет заниматься производством таких конфет. Он должен участвовать в разработке технологии, доводить ее на месте. А другая проблема – государство не занимается обучением людей. Раньше хоть многие московские вузы задавали уровень, ниже которого человек уже не мог упасть никогда. Сейчас этого нет. Нет инженерных кадров. Люди смотрят, как баран на новые ворота, на электрическую схему.
Поэтому мне надо понять, как завлекать на производство нормальных людей. Сейчас, во всяком случае, я занимаюсь тем, что собираю списки молодых людей, которым надо предоставить квартиры. Ведь человеку нужна квартира не когда ему шестьдесят лет, а когда ему двадцать четыре. И он никогда не купит квартиру, которая стоит тысячу долларов за метр. Конечно, человек может рассчитаться за десять лет. Но я могу за десять лет работы ему ее подарить. Потому что никто не сказал, как должна распределяться прибыль от продажи конфет. И зачем мне линия, если я туда не могу найти людей? То есть квартира, по сравнению со стоимостью оборудования, это чепуха.
– Вы хотите, чтобы в Липецк приезжали люди из других мест?
– Да. Я в Липецк могу только из Воронежа заманивать людей. А с разумными людьми можно заработать любые деньги – не нужны иностранные инвестиции.
– Сколько вы инвестируете?
– Мы всю прибыль, которую получаем, реинвестируем в производство.
– И вам хватает?
– Да. Нам не хватает людей.
В ближайшее время “Рошен” собирается инвестировать около 50 млн евро в производство и логистику.
Не подражая никому.
“Меня нередко называют сумасшедшим. Дескать, он опять всех разогнал, опять какие-то новые люди… Если посмотреть на наш топ-менеджмент сегодня, восемь директоров, то с прошлого года только два руководителя, остальные новые”, – рассказывает Владимир Колодюк, президент холдинга AVentures Group.
Рынок IT-электроники, на котором работает AVentures Group, растет на десятки процентов в год. Поэтому с конкуренцией здесь все хорошо: кроме украинских компаний пришли серьезные российские игроки – “Евросеть”, “Эльдорадо”.
AVentures Group растет еще быстрее рынка, в последние годы более чем удваивая обороты (прогноз – 500 млн долларов в 2005 году). При этом у нее нетипичная стратегия: во-первых, присутствие и в дистрибуции, и в рознице, а во-вторых, создание новых розничных форматов, каких нет ни на Украине, ни в России, ни в мире.
– Как долго рынок будет расти такими темпами?
– В целом он еще будет оставаться растущим. Но я считаю, что говорить об общих тенденциях не совсем корректно, каждый товар переживает определенную стадию развития. Скажем, рынок мобильных телефонов пережил пик в этом году и со следующего года рост будет замедляться. Хотя на пять лет перспективы его развития очевидны. На рынке же ноутбуков, по нашим прогнозам, в конце следующего или в 2007 году произойдет взрыв. Наша задача видеть эти тенденции и выстраивать стратегию относительно каждого продукта.
– За пределы Украины не собираетесь выходить?
– Такие идеи, конечно, посещают. Но пока это на уровне идей. Поясню. Наши розничные форматы – Unitrade, а особенно City.com – не представлены в мире. Есть схожие проекты. Допустим, магазины российской сети “Белый ветер” стали такими, как Unitrade, год или полтора назад, только еще красивее. То есть из чисто компьютерных магазинов они превратились в магазины цифровой техники. Но в целом эти форматы уникальны в своем роде. С другой стороны, уникальны и рынки: в Европе, например, есть гипермаркеты или, наоборот, очень маленькие магазинчики. Чего-то среднего нет.
– А City.com, гипермаркет, чем отличается от такого же европейского формата?
– Гипермаркетов электроники без бытовой техники ни в Европе, ни в России я не встречал.
– То есть у вас все три формата – это чистая электроника, но для разных целевых аудиторий?
– Если по-простому, то так. С другой стороны, надо учитывать и разницу в российском и украинском менталитете даже внутри одной целевой группы. Например, мне, с моим украинским менталитетом, непонятна московская “Горбушка”, с ее сотней маленьких магазинчиков, торгующих ноутбуками. Так родилась идея построить City.com – такой же по размеру массовый семейный магазин Cash & Carry. Но это фирменный магазин. Для украинского покупателя это важно: здесь продать ноутбуки в здании бывшего завода невозможно.
– И это предположение подтвердилось?
– Два первых гипермаркета не просто успешны, а очень успешны. Объем продаж более чем вдвое превышает продажи любого “бытового” магазина с сопоставимой площадью, того же “Эльдорадо”.
– Сколько вы инвестируете в вашу сеть?
– В этом году мы вложим около 25 миллионов долларов, в следующем сумма как минимум удвоится. Наш бизнес очень сильно зависит от ситуации в стране. Период начиная с революции и заканчивая серединой лета для нас был откровенно тяжелым. Общая нестабильность повлияла на остатки, оборачиваемость средств. У наших продуктов очень высокая оборачиваемость и низкая маржа, поэтому любой сбой сразу заметен и чреват несколькими месяцами работы по нормализации положения. Но я не хочу, чтобы меня не так поняли. Сам стоял на Майдане и в любом случае не жалею. Там всех нас объединял протест – нам сильно не нравилось то, что было раньше.
– Экономическая политика правительства вас устраивает?
– Видимо, предыдущие десять лет нам было настолько плохо, что на нашем рынке как раз произошли улучшения.
– Что изменилось?
– В мае были снижены таможенные пошлины. Нельзя сказать, что абсолютно весь рынок обелился, но по сравнению с тем, что было, это революционное изменение.
– Это кто-то лоббировал?