Заканчивающийся год стал самым успешным в истории крупнейшего сотового ритейлера России – компании «Евросеть», основанной Евгением Чичваркиным и Тимуром Артемьевым. Сеть, прославившаяся скандально рифмующейся рекламой и предельно низкими ценами на телефоны, приобрела своего крупного конкурента, компанию «Техмаркет», оказавшуюся на грани банкротства. Сумма сделки не афишировалась. Но известно, что она принесла «Евросети» 157 торговых точек в разных городах России.
Сегодня «Евросеть» занимает четвертое место среди российских ритейлеров. Впрочем, все могло бы быть совсем по-другому. Основатель поглощенной компании Вадим Зеленин стал известен на рынке намного раньше Чичваркина и Артемьева. Еще пять лет назад «Техмаркет» в три раза обгонял «Евросеть» по обороту. Но в бизнесе, как в спорте: побеждает не самый именитый, а самый дерзкий и сильный.
Пионер мобильного ритейла
В конце 1980-х Вадим Зеленин, начальник отдела по разработке суперЭВМ Радиотехнического института им. академика А.Л. Минца, основал фирму АИСС. Времена в стране наступали нелегкие: все «бюджетники», не лишенные предпринимательской сметки, хватались за любую возможность как-то подзаработать на жизнь. Зеленин решил заняться тем, что умел делать хорошо: поначалу АИСС разрабатывала и внедряла информационные системы. А позже занялась торговлей электронным second hand: продавала приобретенные за границей подержанные компьютеры, беспроводные телефоны, автоответчики и другую технику.
Судьбу фирмы перевернула встреча Зеленина с коллегой по институту Дмитрием Зиминым – основателем «ВымпелКома», состоявшаяся в 1993 году. Бывший разработчик суперЭВМ получил предложение продавать контракты на услуги сотовой связи. В результате АИСС была переименована в «Техмаркет» и стала дилером брэнда «Би Лайн», открыв первый салон в Москве, на улице 8 Марта.
Собственно, отношения с «ВымпелКомом» и позволили «Техмаркету» подняться: больше всего денег эта компания зарабатывала как раз на абонентских контрактах. Параллельно она развивала продажи мобильных трубок. В 1995 году «Техмаркет» заключил свой первый официальный контракт с американской Motorola и через некоторое время стал самым крупным оптовым поставщиком ее аппаратов в Россию.
Во время дефолта контракт с Motorola аукнулся «Техмаркету» первыми долгами: компания задолжала вендору (поставщику) около $2,5 млн. Тогда Зеленин сумел расплатиться. А оправившись после кризиса, «Техмаркет» заключил дилерский договор с компанией «Мобильные телесистемы» (МТС). В конце 1990-х годов он превратился в крупнейшую в Москве дилерскую компанию по продаже услуг мобильной связи.
«Я лично стоял у прилавка»
«Евросеть» к тому моменту уже была известной, но еще сравнительно небольшой торговой компанией. Первые две точки по ставшим уже легендарными адресам – во дворе дома № 4 по Тверской улице и в магазине «Электроника» на Ленинском проспекте – Чичваркин и Артемьев открыли весной 1997 года, взяв несколько тысяч долларов в долг. По словам Евгения Чичваркина, председателя совета директоров и публичного лица «Евросети», деньги удалось вернуть уже спустя полтора-два месяца.
– Окупились магазины дней через двадцать, – вспоминает сегодня он. – Такой быстрый рост можно объяснить не тогдашним дефицитом «мобильников», а тем, что я лично стоял у прилавка и прекрасно знал потребности покупателей. Знал, как сделать, чтобы каждый из них получил нужное.
Так был заложен основной принцип бизнеса. Впоследствии он перерос в идеологию обширной компании, которую сам Чичваркин формулирует так: «Услужливость, услужливость и еще раз услужливость». Через считанные годы после старта забота о конечном клиенте принесла «Евросети» реальную материальную выгоду. Если в кризисном 1998 году оборот сети составил всего $800 тыс., то в 2000-м – уже $15,2 млн. Сделав ставку на розничную продажу телефонов, «Евросеть» этот год закончила с 13 собственными салонами связи.
«Техмаркет» же наиболее активно развивал оптовое направление. Его бизнес тоже быстро рос. Но темпы роста «Евросети» оказались быстрее. Уже в 2002 году Чичваркин и Артемьев добились выручки в $140,6 млн. при 92 торговых точках. А Зеленин заработал порядка $100 млн., имея 89 магазинов. Мощный рывок «Евросети» обеспечила новая стратегия, которую она сформулировала с учетом потребностей рынка. «Техмаркет» эксплуатировал прежние методы. В итоге в одной компании были заложены основы лидерства, в другой – предпосылки для краха в будущем.
Премия за скорость и плата за медлительность
Сегодня кажется, что ничего особенно смелого Чичваркин и Артемьев не сделали. В 2000 году они снизили цены на мобильные телефоны и объявили поход в провинцию. Смелым было другое – агрессивность в позиционировании компании как дискаунтера. «Евросеть» не просто снизила цены, а резко снизила цены. И воевала за свою политику, как на войне. В Волгограде местные торговцы, разоряемые отчаянно демпинговавшими москвичами, били стекла в магазинах «Евросети». Но ее такие демарши не испугали.
В результате за 2003 год количество салонов «Евросети» выросло в 3,5 раза, причем 62 из 232 новых точек открылись в провинции. Как результат выручка компании тоже резко увеличилась – более чем в два раза.
«Техмаркет» тоже показал двукратный рост оборотов. Но это было последнее значительное увеличение его доходов. Оно произошло скорее по инерции и не было закономерным следствием бизнес-стратегии. Вадим Зеленин по-прежнему много сил и средств вкладывал в опт. А на розничном рынке действовал слишком медленно. Регионами «Техмаркет» заинтересовался в 2002 году, открыв первые салоны в Перми и Тюмени. Менеджмент компании провозгласил «интенсивный путь развития» – противоположный «экстенсивному пути», выбранному «Евросетью». «Интенсивность» предполагала упор не на количество салонов, а на повышение их рентабельности. Была поставлена цель: открывать только потенциально успешные точки. Для этого перед выходом в очередной город региональный департамент «Техмаркета» сначала детально изучал местный рынок. И только в том случае, если прогнозы оказывались благоприятными, открывалось сразу несколько офисов.
Оборотной стороной такого «правильного» маркетинга стало неоправданное затягивание сроков запуска новых региональных проектов. «Техмаркет» боролся с этой проблемой и к концу 2002 года сократил организационный период с четырех до полутора месяцев. Однако другие сети открывали новые салоны за считанные недели. И на их фоне это достижение оказалось вчерашним днем. При этом в «Техмаркете» на открытие одного салона денег уходило примерно на 10% больше, чем в «Евросети»: последняя вкладывала в обустройство новой торговой точки от $5 тыс. до $25 тыс., и еще около $70 тыс. уходило на создание товарного запаса.
По мнению Евгения Чичваркина, именно в этот период «Техмаркет» допустил свои главные просчеты. Этот вывод подтверждают и независимые аналитики. Если в 2001 году, как отмечают в компании Mobile Research Group, входной билет на розничный рынок мобильной связи России стоил еще относительно дешево, то в 2003 году рынок был уже структурирован, а конкуренция стала жесткой.
Итог: к концу 2003 года «Техмаркет» сумел создать всего 20 магазинов за пределами Москвы, в то время как конкуренты имели в несколько раз больше региональных точек. В результате в рейтинге лидеров рынка компания Вадима Зеленина опустилась еще на одну ступеньку. Ее обогнала компания «Максус» (сеть салонов «Связной»), а Dixis и «Анарион» приблизились вплотную. Эти пять игроков в ту пору контролировали почти 45% рынка. На долю «Евросети» приходилось 15-17% продаж, и она все заметнее уходила в отрыв.
Убыточная «верность» и прибыльное «хулиганство»
Можно ли было в 2003 году спасти «Техмаркет»? Аналитик из Mobile Research Group Эльдар Муртазин считает, что было уже поздно. За три года до этого случилась другая ошибка, затормозившая его развитие. В 2000 году компания Зеленина стала официальным партнером одного из крупнейших мировых поставщиков телефонов Siemens Mobile и сосредоточилась преимущественно на торговле аппаратами этой марки. В итоге, когда через два года у Siemens возникли проблемы, вылившиеся в сокращение поставок в Россию, на эти телефоны в портфеле «Техмаркета» приходилось 40%.
Большинство других оптовиков стали подыскивать новых партнеров, но «Техмаркет» этого делать не стал. Вероятно, Зеленин надеялся, что впоследствии, когда дела у вендора наладятся, он предоставит некоторые преференции за верность. Однако расчет не оправдался. «Техмаркет» начал терять в оборотах, и ему стало катастрофически не хватать денег на развитие розницы. Региональную экспансию пришлось «заморозить» и сделать вид, что это принципиальная стратегия фирмы.
Иными словами, проблемы «Техмаркета» приобрели системный характер.
Но при этом компания параллельно основному бизнесу продолжала вести интересные, но подчас совершенно непрофильные проекты. Выпуск карт оплаты международной и междугородной связи под собственной маркой, открытие интернет-кафе в аэропорту «Домодедово», поддержка интернет-магазина с оборотом, сопоставимым с выручкой одной-единственной торговой точки, – на все это у руководства компании уходило немало времени и сил. В 2004 году был зачем-то запущен ежемесячный полноценный журнал под названием «Техмаркет».
«Евросеть» же решала имиджевые вопросы куда проще и эффективнее. На всю страну прогремел хулиганский рекламный слоган «”Евросеть” – цены просто о…еть», сопровождавший кампанию по снижению цен в 2000 году. Затем первый опыт эпатажа трансформировался в серию шоу на раздевание. Компания Чичваркина вручала бесплатные телефоны каждому, снявшему трусы в одном из ее салонов. А газеты заполнялись фотографиями обнаженных клиентов, порождавшими множество пересудов и становившимися мощной бесплатной рекламой брэнду.
– Но если посмотреть внимательно на распределение финансовых средств, то 95% денег все же уходило на достаточно скучные вещи, – уточняет Чичваркин. – Двигателем продаж являются конкретные ценовые предложения. А вся веселуха имеет отношение к брэнду и увеличивает узнаваемость. Не скрою, все это закладывается намеренно. Но посмотрите, каков результат!
Долги и цены
Проблемы «Техмаркета» тем временем нарастали. Под конец 2003 года он объявил об одностороннем повышении оптовых цен на телефоны. Это решение вызвало недоумение у оптовых клиентов: они стали искать более надежного поставщика. А в «Техмаркете» заявляли, что все трудности носят временный характер, и планировали поправить дела за счет вексельного займа в 2004 году.
Видимо, в компании Вадима Зеленина действительно свято верили, что удастся выкарабкаться. Летом 2004 года компания понаделала долгов перед вендорами. По оценкам экспертов, их сумма превысила $6 млн. Из них только на Siemens приходилось более $4 млн., а на Motorola – $2,2 млн. Кроме того, «Техмаркет» не успел вовремя погасить товарные кредиты Nokia, Alcatel и Pantech.
Иллюзию скорого преодоления трудностей подогревало продолжение роста продаж. За 2004 год обороты «Техмаркета» повысились на 30%, количество розничных точек приблизилось к 140. Но, несмотря на эти успехи, не удалось осуществить планы по освоению рынка Санкт-Петербурга, который оказался занят другими московскими компаниями, а попытки привлечь покупателей нестандартными способами (например, обещанием компенсировать цену в размере 110%, если клиент в каком-то другом месте найдет телефон дешевле, чем купил в «Техмаркете») уже не срабатывали.
В конце концов, продажа «Евросети» стала для Вадима Зеленина единственным способом погасить долги перед поставщиками. В этом не было сомнения ни у кого из экспертов, следящих за ситуацией на рынке мобильной связи. Но сам основатель «Техмаркета» эту версию никак не прокомментировал. Зеленин недоступен для прессы. О его оценках и планах ничего не известно.
Новая жизнь в новом формате
По собственным данным «Евросети», после покупки «Техмаркета» на 1 августа 2005 года ее доля на розничном рынке сотовых телефонов в России достигла примерно 29%, а среди всех российских ритейлеров компания вышла на четвертое место. Вслед за «Техмаркетом» Евгений Чичваркин и Тимур Артемьев купили воронежскую сеть «СССР». И нынешний год они намереваются закончить с оборотом, который превысит $2 млрд.
Как отмечают все эксперты рынка, «Техмаркет» достался «Евросети» дешево: вряд ли сумма сделки превысила его долги. Первоначально большинство из 157 розничных салонов «Техмаркета» покупатель предполагал переименовать в «Евросеть», а остальные – закрыть. Но в октябре стало известно, что брэнд «Техмаркет» будет жить. «Евросеть» сообщила, что с января 2006 года начнет продавать в российских регионах и странах СНГ одноименную франшизу.
Как объявлено, обновленные салоны «Техмаркет» будут сориентированы на покупателей с доходами чуть выше среднего и отличаться от традиционных салонов-дискаунтеров «Евросети». Но, возможно, есть и другой мотив для реализации этого плана. Эльдар Муртазин отмечает, что в недалеком будущем «Евросеть», контролирующая уже треть рынка мобильного ритейла, рискует привлечь пристальное внимание Федеральной антимонопольной службы, со всеми вытекающими последствиями. Продвигая же второй брэнд, компания обойдет подобное препятствие.
Есть и чисто имиджевый выигрыш. Поглощения, осуществленные в этом году, – хороший сигнал возможным инвесторам: «Евросеть» – реальный лидер российского мобильного ритейла. А масштабное привлечение инвестиций вполне может понадобиться для новых масштабных проектов.
Самый дешевый способ получить деньги для нового рывка – IPO, публичное размещение на бирже. Евгений Чичваркин такую возможность не отрицает, но пока и не подтверждает такие планы.
– В 2008 году будет три года аудиту, который сейчас проводится компанией PricewaterhouseCoopers, вот тогда, может быть, мы и пойдем на международную биржу, – отмечает он. – Правда, если раньше не создастся комфортных условий для проведения IPO в России. Для нас это, с одной стороны, доступ к недорогим ресурсам, с другой – оценка. Кто-то еще часто выходит на биржу, чтобы привлечь средства для проектов, но пока у нас таких проектов нет.
Наблюдатели, оценивающие ситуацию в «Евросети», отмечают и еще одно ограничение для потенциального IPO: прибыль компании далеко не так велика, как ее обороты. Низкая рентабельность – оборотная сторона дисконтной маркетинговой политики. Но, с другой стороны, например, аналитик финансовой компании «Уралсиб» Марат Ибрагимов считает подобные оценки поспешными:
– Компания растет более чем на 100% в год. Потому указание на несоразмерное соотношение оборотов и прибыльности «Евросети» или небольшой рентабельности пока ни о чем не говорит.
Да, франчайзинговый проект в новом ценовом формате может изменить ситуацию. В «Евросети» рассчитывают, что к концу следующего года под брэндом «Техмаркет» будут работать около 1000 салонов связи. А это ни много ни мало 10% от всего российского рынка.
НАСТУПЛЕНИЕ НА РЫНКЕ
Рост доли розничных продаж мобильных телефонов компанией «Евросеть» в 2005 году:
Январь – 21%,
Февраль – 22%
Март – 26%
Апрель – 27%
Май – 29%
Июнь – 28%
Июль – 31%
Август – 31%
Сентябрь – 34 %
Октябрь – 37%
Автор: Антонина Вересова
Источник: Свой Бизнес, Mobile Research Group.