Увлекшись ростом, Starbucks превратился в одного из многочисленных игроков рынка fast food. Борьбу на этом рынке приходится вести по новым, более жестким правилам, поскольку Starbucks здесь не обладает отличительными особенностями.
Границы рынка, на котором работает компания, определяются далеко не только ее продуктом. Прежде всего их определяют ключевые компетенции фирмы и ценности бренда – это знает любой современный бизнесмен. Можно продавать тот же продукт, что и конкуренты, и при этом работать с ними на разных рынках. Не в этом ли смысл брендинга? Правило работает и в обратную сторону: стоит забыть о ценностях бренда, и окажешься совсем на другом, возможно, не самом выгодном для тебя рынке.
Кофейня может продавать кофе и плюшки. Она может продавать и нечто другое – дружелюбную атмосферу, что делает ее игроком рынка, имеющего лишь внешнее сходство с рынком кофе и плюшек. Именно на этой идее изначально был построен бизнес американской сети кофеен Starbucks. Свою ключевую компетенцию компания назвала словом experience, что в данном случае означает впечатление, которое получают клиенты от посещения кофейни. Собственно, experience и выступал в роли главного товара.
Однако бурный рост привел к тому, что Starbucks забыл, какой товар продает, и начал превращаться в одного из многочисленных игроков рынка fast food. Нельзя сказать, что компания безуспешно конкурирует на этом рынке. Проблема в другом – борьбу теперь приходится вести по другим правилам. С точки зрения потребителей fast food, Starbucks не обладает уникальными особенностями. Традиционным же клиентам сети fast food неинтересен.
Вам письмо
В конце февраля текущего года на сайте интернет-блога Starbucks Gossip появилось письмо, адресованное главному исполнительному директору Starbucks Джиму Дональду, копии получили еще несколько менеджеров компании. Автор письма – председатель совета директоров и один из основателей Starbucks Говард Шульц. Считается, что утечка этого документа в сеть произошла случайно. Во всяком случае, об этом говорили представители компании, которые и подтвердили его подлинность.
Сенсацией для широкой общественности стало то, что в письме Говард Шульц подверг критическому переосмыслению некоторые аспекты рыночной политики Starbucks, которая до сих пор считалась эталоном успеха. “За последние десять лет мы предприняли ряд шагов, которые, если оценивать их последствия сейчас, оказали разрушающее действие на бренд компании, – говорится в письме. – С брендом Starbucks происходит то, что некоторые называют превращением в товар”.
Прежде чем сказать, какие именно шаги заставили Говарда Шульца говорить о разрушении ценностей бренда Starbucks, необходимо вспомнить, в чем заключались эти ценности.
Не продукт, а процесс
Вплоть до начала-середины 1980?х годов в США был распространен сугубо бытовой подход к потреблению кофе. В условной иерархии напитков кофе занимал одну строчку с газированной водой и использовался в основном для того, чтобы запивать пищу. Иными словами, кофейная культура у американцев полностью отсутствовала. Чуть ли не единственным исключением была горстка энтузиастов, владевшая четырьмя кофейными магазинами в Сиэтле. Они специализировались на услугах по обжариванию и продаже кофейных зерен и усиленно продвигали идею потребления качественного кофе. Таким был “доисторический” период в жизни Starbucks, закончившийся в 1982 году, с приходом в компанию Говарда Шульца.
С тех пор важной частью имиджа компании стали две истории. Первая – о том, как Говард Шульц впервые проникся кофейной романтикой, посетив кофейный магазин Starbucks, после чего решил, что отныне его жизнь будет навсегда связана с этой фирмой. “С третьим глотком я был пленен, – пишет он в книге „Влейте в нее свое сердце. Как чашка за чашкой строился Starbucks“. – У меня было такое чувство, будто я открыл совершенно новый континент”. Сюжетом второй истории стало откровение Говарда Шульца в связи с поездкой в Италию в 1983 году. Там он был покорен местной культурой эспрессо-баров. Он убедил основателей Starbucks сделать попытку перенести эту культуру на американскую почву.
Таким образом, в основе бизнес-модели Starbucks изначально лежали две идеи – качество кофе и качество обстановки, в которой он пьется. “Долгие годы бренд Starbucks был предметом одного из классических учебных кейсов о том, как компания обычный товар массового спроса превращает в премиальный продукт, создав место, где этот продукт можно с комфортом потреблять”, – писал специализированный маркетинговый журнал Advertising Age. Об этом же корреспонденту МР сказал известный бизнес-консультант, автор книги “Пять составляющих успеха Starbucks: идеальный бизнес” Джозеф Мичелли. “Из высококачественного кофе они сделали не просто продукт, а одновременно и услугу, и ощущение, – отметил он. – В результате кофе превратился в продукт категории luxury по доступной цене”.
Премиальность бренда Starbucks обеспечивалась не только обстановкой, но и особыми маркетинговыми приемами, которые раньше не использовались для продвижения кофе. Например, одна из идей компании заключалась в том, чтобы частично сымитировать практику винного бизнеса. Производители вина создают премиальный имидж своих продуктов, подчеркивая их происхождение – регион, где выращивается виноград, дающий вину неповторимые вкусовые качества. Основатель Starbucks сообразил, что, позаимствовав маркетинговую технологию виноделов, он сможет продавать кофе дороже, чем это делают конкуренты.
Сочетание перечисленных элементов позволило Starbucks ни много ни мало создать новую для США культуру потребления кофе. Компания приучила американцев воспринимать кофе как процесс, а не просто напиток.
Ценности, не представляющие ценности
Впрочем, у Говарда Шульца была еще одна идея, без воплощения которой он не мыслил будущего компании. Она состояла в том, чтобы превратить Starbucks в очень крупный бизнес. Стремление к росту в итоге стало важнейшей частью системы приоритетов Starbucks. Правда, для этого Шульцу пришлось купить компанию у первоначальных владельцев, которые были яростными противниками масштабного расширения бизнеса. Starbucks действительно стал чемпионом по росту – число кофеен сети сейчас составляет 13,5 тыс. (еще в 1991 году их было не больше ста). При этом компания ежедневно открывает по шесть новых точек.
Проблема в том, что для достижения этих показателей Starbucks пришлось пойти на целый ряд инноваций, которые увели компанию далеко в сторону от кофейной романтики. Впоследствии эти инновации и стали причиной сожалений Говарда Шульца. Он, впрочем, признал, что многие из них “были правильными с точки зрения целей, стоявших перед компанией”. Главная цель заключалась в улучшении финансовых показателей, что, в свою очередь, требовало мер по оптимизации бизнес-процессов.
Одной из задач в сфере оптимизации было повышение скорости обслуживания. Для этого Starbucks перешел на автоматические кофейные машины. “Мы упустили из виду тот факт, что наши заведения в значительной степени утратили дух кофейной романтики, который был присущ им, когда мы использовали машины старого образца”, – пишет глава компании. Отрицательный эффект этого решения проявился, в частности, в том, что посетители теперь не имеют возможности видеть процесс приготовления кофе.
Масштабная экспансия поставила Starbucks перед еще одной проблемой – свежеобжаренный кофе нужно доставлять во все города Северной Америки и на все международные рынки. Перевозка отрицательно сказалась бы на качестве продукта, а создавать в каждом городе завод по обжарке зерен показалось накладно. Проблема была решена за счет использования специальных вакуумных упаковок, способных сохранять вкус продукта. Однако кое-что другое вакуумные упаковки сохранить не могут: “Клиенты теперь не видят, как наши сотрудники мелют кофе, и не чувствуют аромата”.
Важным для Starbucks шагом стала унификация дизайна кофеен. Следует отметить, что изначально компания придерживалась концепции “любимая кофейня района”, руководство стремилось к тому, чтобы каждое заведение было уникальным. Поэтому точки сети сильно отличались как по площади, так и по оформлению. Однако идея экономии на масштабе заставила Starbucks прийти к единому стандарту. Оформление стало одинаковым. Вдобавок к этому оно заметно упростилось. Например, удобные кресла, которые были частью концепции Starbucks как места проведения досуга, заменили пластмассовыми стульями.
И вширь, и ввысь
Последним штрихом стало расширение ассортимента, предпринятое для стимулирования роста продаж. Компания торгует всем, начиная с мятных леденцов и заканчивая книгами, CD, DVD, компьютерными играми и ноутбуками. В 2006 году Starbucks стал игроком индустрии развлечений, выпустив фильм “Акелла и пчела”. В будущем не исключается публикация книги и выход еще одного художественного фильма.
Впрочем, самым примечательным моментом в трансформации Starbucks явилось решение об открытии точек, где клиенты могут выпить кофе не выходя из машины (drive-through). Долгие годы топ-менеджмент Starbucks отвергал эту идею, считая нужным избегать слишком большого сходства с сетями fast food. Однако начиная с 2004 года почти половина вновь открываемых кофеен Starbucks оборудованы специальными окнами для обслуживания автомобилистов. Это потребовало некоторого расширения штата, однако позволило существенно (по сравнению с кофейнями традиционного формата) увеличить объем продаж.
Если сложить все сказанное выше, станет понятно, что сегодня Starbucks не имеет ничего общего ни с видавшей виды деревянной стойкой первого заведения сети, ни с итальянской кофейней. Как заметил в интервью одному из западных деловых изданий известный специалист по маркетингу Дэвид Аакер, Starbucks создал типичный grab-and-go-бизнес (англ. “хватай и уходи”).
McDonald’s рядом
Пожалуй, наиболее негативный для Starbucks аспект этой ситуации заключается в том, что компания фактически оказалась на одном поле с McDonald’s. Судя по всему, сокращение дистанции почувствовал и McDonald’s, который начал продавать в своих американских ресторанах кофе латте и капуччино. Это уже явное вторжение в сегмент, где до сих пор хозяином был Starbucks.
Руководство Starbucks не зря пыталось раньше избегать откровенного крена в сторону fast food. Дело в том, что, работая в данном сегменте, компания обращается к несколько иной группе потребителей. В середине 1990?х годов типичным посетителем Starbucks был выпускник колледжа с годовым доходом около 80 тыс. долларов. Однако уже в 2004 году, как показали результаты исследования Company survey, годовой доход большинства новых клиентов сети не превышал 55 тыс. долларов.
Возникает законный вопрос: может ли Starbucks, теряя старых клиентов, рассчитывать на достаточное число новых? “Компетенция Starbucks изначально заключалась в умении создавать гостеприимную обстановку, благодаря которой кофейни компании – прекрасное место для встреч, – отвечает на этот вопрос Джозеф Мичелли. – Они потеряют эту компетенцию, если в компании укоренится философия дискаунтера, то есть она попытается сделать своим конкурентным преимуществом технологию”. Мнение эксперта подтверждается результатами исследования потребительской лояльности, ежегодно проводимого консалтинговой компанией Brand Keys. В категории “кофе и пончики” Starbucks впервые за пять лет потерял лидирующие позиции, уступив их сети Dunkin’ Donuts.
Хозяева всегда неправы
Неудивительно, что в своем письме Говард Шульц призывает менеджеров компании “вернуться к корням”. Однако он не уточняет, как это можно сделать. К 2012 году Starbucks планирует утроить годовой объем продаж, доведя его до 23,3 млрд долларов. Чтобы достигнуть поставленной цели, необходимо довести число заведений по всему миру до 40 тыс. Стремительный рост компании поднимает вопрос о том, возможно ли тиражировать бизнес-модель, которая подняла Starbucks на нынешний уровень, в столь впечатляющих масштабах, не утратив при этом ее главных ценностей.
Одна из глав в книге Говарда Шульца называется “Уолл-стрит определяет цену компании, но не ее ценности”. Похоже, автор выдавал желаемое за действительное: 23 млрд долларов и 40 тыс. кофеен – это то, что он пообещал многочисленным акционерам Starbucks (с 1992 года акции компании торгуются на бирже). Что произойдет с брендом компании, пока она будет выполнять это обещание? Как заметил в одном из интервью автор многочисленных деловых бестселлеров Сет Годин, “если речь идет о брендах, акционеры в конечном счете всегда оказываются неправы”.
Автор: Аркадий Поддубный
Источник: www.expert.ru