Как создать продукт, который бы люди захотели покупать? Это не легко. Три из пяти разрабатываемых продуктов так никогда и не доходят до рынка. А из тех, что доходят, 40% никогда не становятся прибыльными или просто исчезают. Большинство этих неудач можно предвидеть и даже избежать. Почем же так происходит? Просто менеджеры, разрабатывающие новые продукты, не изучают достаточным образом обстоятельства, при которых потребители принимают решение о покупке. Или как однажды сказал своим студентам MBA профессор по маркетингу из Гарварда Теодор Левитт: «Люди покупают не сверло. Они покупают дырку в стене».
Большая часть искусства маркетинга касается выбора групп или сегментов клиентов, в такой мере схожих между собой, что некий продукт или услуга понравится им всем. Менеджерам требуется сегментировать свои рынки таким образом, чтобы это отражало, как их клиенты воспринимают жизнь, а не основывать решения на мало релевантной информации, касающихся неких признаков. Менеджеры должны понять, что клиенты «нанимают» продукт для выполнения конкретной «работы». Это одна из причин, почему форматы розницы, как у Home Depot и Lowe’s, стали столь успешными: их магазины буквально организованы вокруг работы, которую требуется сделать.
Посмотрите на недавние усилия сети быстрого питания, которая хотела увеличить продажи и прибыльность молочных коктейлей. Сперва, сеть провела обычную череду фокус-групп, собирая клиентов и задавая им вопросы, а не сделать ли коктейли более густыми, не добавить ли в них шоколад, или снизить цену? Сеть получила четкую информацию, чего хотят клиенты. Но после внедрения перемен на практике, ничего не изменилось ни с продажами, ни с прибылью.
Привлекли новую команду исследователей. Их задачей было выяснить, какую работу для клиентов должен был выполнить молочный коктейль. Этот подход помог руководству сети увидеть вещи, упущенные при традиционном исследовании.
Исследователи проводили в ресторанах по 18 часов в день. Они обнаружили удивительную вещь: почти половина всех молочных коктейлей продавалась ранним утром. Более того, почти всегда коктейль был единственной покупкой, и его редко выпивали внутри ресторана. Почему так происходило?
Оказалось, что большинство клиентов «нанимали» коктейль по очень схожим причинам: Им предстояла долгая и скучная дорога до работы. Они еще не были голодны, но знали, что если что-то вскоре не съедят, то точно проголодаются до 10 часов утра. Так же присутствовал ряд ограничений: Они спешили, часто были одеты в деловой костюм, и у них была свободна только одна рука.
Для тех же целей некоторые клиенты «нанимали» булочки. Но от тех были крошки на одежде и по всей машине. Если же булочки содержали джем или были чем-то покрыты, то пальцы и руль становились липкими. Иногда они нанимали банан. Но тот очень быстро съедался и не решал проблему скуки. От ресторанных сэндвичей на руки и руль попадал жир. А если их потребление отложить, то они остывали. Пончики же просто не доживали до 10-часового приступа голода.
Молочный коктейль выполнял работу лучше, чем почти все другие альтернативы. Через соломинку его можно было тянуть минут 20. Его можно было потреблять одной рукой с минимальным риском замараться. Клиенты чувствовали себя менее голодными после коктейля, чем после большинства других альтернатив. И не важно, что коктейль – не самая здоровая пища. Задачей коктейля было вовсе не гарантировать здоровье.
Традиционное рыночное исследование для сети быстрого питания было сфокусировано на продажах коктейля по сравнению с конкурентами. Предсказуемый сценарий: повысить свою долю за счет других. Но в нашем случае важно не это. В мозгу клиента коктейль конкурировал не с другими сетями, а со скукой, бутербродами, бананами, пончиками и, возможно, кофе.
Так что делить сети? Что может повысить ценность утреннего коктейля для скучающего клиента? А почему бы не добавить в него кусочки фруктов, чтобы создать непредсказуемость и ожидание, как раз те факторы, которые могли бы развеять скуку. Более плотный коктейль будет питься дольше. Специальный автомат для приготовления, принимающий карты предоплаты, сделает процесс покупки быстрее.
Улучшения вроде этих помогут увеличить продажи, но не через отъем продаж у коктейлей конкурентов или каннибализацию других продуктов из меню. Скорее рост будет за счет продуктов из других категорий, нанимаемых на данную конкретную работу. И что еще более важно, возможно, произойдет рост за счет «непотребителей». Конкуренция с непотреблением часто становится источником самого большого роста в мире продуктов из разряда «один размер для всех».
Основатель Sony Акиро Морита очень хорошо умел понимать, чего хотели бы потребители, а затем воплощал их желания в жизнь. Между 1950 и 1982 годами Sony успешно построила 12 новых рынков, включая первый карманный радиоприемник на батарейках, запущенный в 1955 году, и первый переносной черно-белый телевизор в 1960. Плюс видеоплееры, портативные видеомагнитофоны, известный Walkman и дисководы на 3.5 дюйма – в 1980.
Как Sony додумалась до этих изобретений? Морита и группа из пяти его доверенных помощников наблюдали за людьми и спрашивали их, в чем те нуждаются. Они искали пути, как бы миниатюризированные электроприборы помогли бы не очень зажиточным и искушенным людям с большим удобством и при меньших затратах выполнить работы, которые те и так выполняли.
Но революционная Одиссея Sony закончилась в начале 80-х. На протяжение двух последующих десятилетий инновации от Sony по своей сути стали развитием старых идей, т.е. простым улучшением продуктов с прицелом на уже существующие рынки. PlayStation, например, была крайне удачной, но это был поздний выход на уже развитый рынок.
Что случилось? В начале 80-х Морита стал отходить от активного управления и увлекся политикой. Ему на замену Sony наняла маркетологов с дипломами MBA, чтобы те помогли найти новые возможности для роста. Они привнесли сложные количественные методики для сегментирования рынков и оценки их потенциала. Графики и диаграммы не смогли сравниться с интуицией Мориты в области нахождения новых рынков.
Перед нынешними отраслями новых технологий стоит цель – заставить новых клиентов делать то же, что они делали всегда, но делать это удобнее и более предсказуемо. Возьмем, например, BlackBerry, ручной беспроводной e-mailer, разработанный канадской компанией Research in Motion. RIM конкурировала не с другими компаниями, а с непотреблением, предоставив возможность получать и отправлять письма по e-mail в новой обстановке: очередях, общественном транспорте или залах совещаний. Но что дальше?
Одним из путей для RIM будет поверить, что рынок структурирован по товарным категориям, например: «Мы конкурируем в категории беспроводных приборов». Если так, они будут считать себя конкурентами Palm, Sony Clie, мобильных телефонов от Nokia, Motorola и Samsung, и карманных компьютеров от Microsoft и Hewlett-Packard.
Чтобы вырваться вперед RIM придется разрабатывать новые продукты быстрее конкурентов. В Sony Cliе, например, есть цифровая камера. Телефоны Nokia предоставляют возможность отправлять краткие текстовые сообщения. Если RIM будет считать их конкурентами, компании придется интегрировать некоторые из этих функций в следующее поколение BlackBerry. Конкуренты RIM, конечно же будут думать и поступать так же. В результате получится бешеная гонка в сторону неотличимых «все-в-одном» продуктов, не способных выполнить качественно ни одну работу, для которой покупатели их нанимают. Такие продукты закончат также как Швейцарский Армейский нож: неплохой нож, отвратительные ножницы, средненькая открывашка для бутылок и плохой штопор.
Но что если RIM структурирует сегменты рынка в соответствии с видами работ, которые люди хотели бы выполнить? Просто наблюдая за людьми, использующими BlackBerrys, мы пришли к выводу, что большинство из них нанимают прибор, чтобы помочь им продуктивно использовать время, которое в другом случае было бы просто потеряно, например, прочитать письма, стоя в очереди на посадку в аэропорту.
С чем конкурирует BlackBerry? Если люди не используют BlackBerry, они часто берутся за мобильник. Иногда они читают Wall Street Journal. Иногда делают какие-то записи для себя. Иногда бездумно смотрят CNN Airport Network или сидят с остекленевшими глазами. С точки зрения клиентов, это и есть прямые конкуренты BlackBerry.
Так в дополнение к беспроводной телефонии, BlackBerry мог бы добавить заголовки финансовых новостей и курсы акций, чтобы более эффективно конкурировать с Wall Street Journal. А несложные игры помогли бы BlackBerry отобрать долю рынка у скуки. Свойства, которые не помогают клиентам делать работу, для которой они наняли BlackBerry, и не рассматриваются ими как улучшения.
В начале все брэнды – просто пустые слова, которые маркетологи затем наполняют содержанием. Если смысл брэнда базируется на работе, которую он выполняет, тогда, если эта работа возникает в жизни покупателя, он или она вспоминают о брэнде и нанимают продукт. Клиенты готовы значительно переплачивать за брэнды, хорошо выполняющие работу.
Но некоторые руководители беспокоятся, что недорогой продукт может повредить их устоявшемуся брэнду. В частности, когда Kodak хотел запустить «одноразовую» камеру, его менеджеры воспротивились этой идее, потому что недорогие пластиковые линзы означали бы, что качество фотографий будет хуже, чем у 35-милиметровых камер.
Это не имело никакого значения. Kodak Funsaver был продуктом, который клиенты покупали для определенной работы: в отпуске им нужна была камера, которой у них либо не было, либо они забыли ее дома. Funsaver конкурировал с непотреблением: клиенты, чьей альтернативой было не сделать ни одной фотографии за две недели на озере, были очень довольны качеством. Рынок одноразовых камер сегодня – $2 миллиарда.
На базовом уровне вещи, которых люди хотят достигнуть в жизни, меняются крайне медленно. Новые продукты преуспеют, если они помогают клиентам сделать быстрее и эффективнее то, что они уже и так пытаются сделать.
Посмотрите на сотни миллионов, потраченные на новые технологии: интернет- и e-книги, особенно в отрасли учебников для университетов. Инноваторы попытались разработать и продать приспособления, на которых можно читать скачанные е-книги. А со многими учебниками вы можете кликнуть на веб-адрес, чтобы получить дополнительную информацию по теме, которая связана с темой учебника. Можно ли ожидать от этих инвестиций значительной прибыли? Мы полагаем, что нет. Хотя мы и хотели бы верить, что все старшекурсники находятся в страстном поиске знаний, работа, которую студенты действительно хотели бы выполнить, по нашим наблюдениям, – это сдать экзамены, не читая учебников вообще.
Эти компании потратили много денег на то, чтобы помочь студентам сделать то, что те не хотели бы делать вовсе. Наверняка стоило бы куда дешевле создать на базе той же технологии услугу типа “Easycram.com”, которая бы легче и дешевле помогла студентам запомнить необходимое для экзаменов. Она была бы более успешна, так как зубрежка – это то, что студенты пытаются сделать, но не очень эффективно. На кампусе всегда есть множество заменителей учебников – огромный рынок непотребления.
После регистрации Easycram.com спрашивал бы, какой курс нужно вызубрить для, скажем, алгебры. Затем он спрашивал бы, какие из перечисленных учебников профессор требовал прочесть. Он попросил бы кликнуть на проблему, с которой возникли трудности, и выдал бы обучающую программу. На следующий год Easycram.com предложил бы новую улучшенную услугу, которая бы сделала запоминание еще легче и быстрее, чтобы достучаться до самых ленивых. Через несколько лет, если бы кто пожаловался на высокую цену учебников, он в ответ бы услышал: «Знаешь, мой брат в прошлом году выбрал этот курс, но не покупал ни единой книги. О просто использовал Easycram.com, и все получилось». И вот, возник новый рынок, который помогает клиентам добиться того, что они и так пытаются сделать.
Clayton M. Christensen и Michael E. Raynor (Harvard Business School Press, 2003).