Сети душат производителей все сильнее. Но некоторым компаниям удается успешно сотрудничать с ритейлерами: даже маленький бизнес может отвоевать себе место на полке – надо просто производить то, что никто другой не производит.
Бизнес сетей считается чуть ли не главной угрозой производителю, хотя соблазн получить доступ к огромной аудитории для создателей товаров слишком велик – и большинство готово, ненавидя сети, идти на сотрудничество с ними. Наверное, поэтому отказ американского производителя газонокосилок Джима Вайера от продаж своей продукции в Wal-Mart становится событием сезона и темой статьи в Fast Company.
По сути отношения производителей и ритейлеров напоминают отношения издателей романов и их авторов. Как и издатель, ритейлер тиражирует созданный продукт, прежде убедившись, разумеется, в его востребованности. Каждый графоман считает себя великим писателем, и каждый издатель спит только благодаря таблеткам, потому что не может найти ни одного произведения, достойного издания. И это несмотря на то, что количество графоманов в разы превышает количество издателей.
СФ нашел небольших производителей инновационных товаров, которые, несмотря на масштаб бизнеса, сумели пробиться на полки крупных ритейлеров. И удостоверился: вместо того чтобы составлять списки претензий к “издателям”, возможно, стоит просто лучше “сочинять”.
Детский клад
Много ли пользы от MBA, полученного во французской бизнес-школе HEC, если приходится управлять небольшой чайной фабрикой в Подмосковье? Генеральный директор компании “Императорский чай” Григорий Рысин убежден, что немало.
“Во Франции нам читали курс о прорывных стратегиях,— вспоминает он.— В мире давно разработано несколько простых приемов для поиска идей новых продуктов. Например, можно попробовать отыскать для обычного товара необычную целевую аудиторию”. Когда Григорию Рысину, поработавшему в “Старике Хоттабыче” и “Рамзае”, пришлось реорганизовывать фабрику, продававшую байховый чай в нецивилизованной рознице, он просто последовал рекомендациям курса. А в качестве новой аудитории чая выбрал детей, которые хотят употреблять не совсем подходящий взрослый продукт.
Детский чай должен не вредить здоровью ребенка, следовательно, завариваться не крепко и содержать только натуральные добавки (если это ароматизированный напиток). Еще лучше, если детский чай приносит пользу — значит, он обязан быть витаминизированным. Не помешает рекомендация Министерства здравоохранения. Также не лишним будет соответствующее название, яркая упаковка и игрушка внутри, как у шоколадного яйца “Киндер-сюрприз”.
Считается, что разработка новых брэндов стоит серьезных инвестиций в технологии и брэндинг. Но на создание марок детского чая фабрика потратила около $100 тыс., причем все деньги ушли в разработку брэндов — среднеценового “Чайландия” и премиального PlayTea, а вот для создания инновационного продукта даже не пришлось модернизировать производство (оказалось достаточно купить недорогое оборудование). “С помощью детского чая нам удалось попасть в сети, которые прежде просто не хотели с нами разговаривать, такие как „Перекресток” и „Пятерочка””,— говорит Григорий Рысин.
Впрочем, чтобы укрепить отношения с сетевым ритейлом, “Императорскому чаю” пришлось наладить и выпуск частных марок для сетей. Зато благодаря “Чайландии”, а также другим нишевым проектам — офисному чаю TeaBreak и сувенирным чаям — компании удалось снизить долю продаж в неорганизованной рознице — со 100% до 50%.
Потребление чая не растет, крупные игроки съедают мелких, и только такие проекты, как “Чайландия” и PlayTea, позволяют небольшой фабрике смотреть в будущее без судорог. “На нашем рынке задача может быть только одна — стать максимально гибкой компанией,— говорит Григорий Рысин.— Компанией, которая может все”. Фабрика развивает успех: недавно она смогла выпустить первый чай для мусульман “Кунак”, рекомендованный Союзом муфтиев России.
Широко раскрытые зубы
“Трудно найти детей до трех лет без кариеса”,— говорит Светлана Матело. Кариес у детей не только потому, что родители не привыкли чистить едва прорезавшиеся у ребенка зубы, но и потому, что мало кто выпускает пасты для младенцев.
Как и Григорий Рысин, Светлана Матело начала с размышлений о детской версии традиционного продукта — идея пасты пришла, еще когда она работала в отделе исследований Colgate-Palmolive. Но тогда же пришла идея пасты для взрослых без фтора (он содержится во многих пастах, хотя взрослым не только не полезен, но может быть вреден). И еще много пришло идей, но в Colgate-Palmolive нужно было адаптировать к России западные достижения, а не разрабатывать новые товары. “Голова пухла от замыслов, а реализовывать их никто не давал”,— вспоминает Светлана Матело.
Замыслы дали реализовывать в компании DRC, которая занималась дистрибуцией американской пасты Rembrandt и хотела использовать опыт российских разработчиков, чтобы расширить бизнес. Светлана Матело стала генеральным директором компании и в 2004 году вывела на рынок премиальную “умную” пасту R.O.C.S. Если драйв “Чайландии” — прежде всего брэндинговая идея, то в основе зубной пасты — научные разработки. Кроме того, R.O.C.S.— не один нишевый продукт, а целая серия, премиальная зубная паста (до 200 руб. в рознице) с широким специализированным ассортиментом. Детский репертуар марки: пасты для детей до трех лет, для детей от четырех до семи и для школьников. Взрослый репертуар: паста для снятия налета от сигарет и кофе, а также набор экзотических вкусов — грейпфрут и мята, черная смородина, манго и банан и др.
Специализированный ассортимент стал главным оружием для вхождения в сети. Линейка профессиональных паст R.O.C.S. Medical (их рекомендует стоматолог) помогла завоевать расположение врачей. Затем R.O.C.S. появился в аптечных сетях — рынок принимал экзотику “на ура”. “Мы сделали ограниченную серию со вкусом шоколада и мяты, а когда хотели вывести из ассортимента, партнеры повисли на руках”,— вспоминает Павел Сыркин, руководитель отдела продаж DRC.
После освоения аптечных сетей завоевание продуктового ритейла сильно упростилось — продажи через “36,6” оказывались достаточной рекомендацией. За два года оборот производства, размещенного в Домодедове, перерос $10 млн. Ассортимент уже едва помещается на полку ритейлеров, но в планах компании — расширять его и дальше. На очереди паста для пенсионеров. “Надо, наверное, остановиться,— говорит Светлана Матело.— Но мы не остановимся”.
Дойная коза
Владимир Ляшенко часто приходит в офис с пакетами, набитыми покупками. Приобретенные товары он выставляет на полки шкафа в своем кабинете. “Там они ждут своего часа”,— говорит генеральный директор компании “Косметика XXI”.
Час наступает, когда покупка наталкивает Ляшенко на идею собственной марки. Производственный бизнес компании начался как раз с того, что своего часа однажды дождалась баночка польской косметики, содержащей козье молоко.
Шесть лет назад Владимир Ляшенко возглавлял дистрибуторскую компанию “Риф”, но решил сам создавать брэнды. “Мы занимались российскими марками, и я насмотрелся как на ошибки, так и на прорывы,— вспоминает Ляшенко.— Знал уже поставщиков как облупленных: кто что может хорошо сделать. Ну и подумал, что конструктор из товара, упаковки и брэнда я бы и сам мог собирать”. Денег на рекламу у компании не было, зато был опыт продаж недорогой косметики под брэндом Barbie, на который в свое время купили лицензию. Чтобы продавать косметику на козьем молоке тоже без рекламы, но и без лицензионного названия, Ляшенко решил сделать ставку на упаковку и придумал коричневые пластиковые бутылочки, имитирующие глиняные кувшины.
Успех новинки был феноменальный и скоро превзошел продажи Barbie, тем более что с владельцем лицензии начались проблемы. Некоторые сети даже бились за “Косметику на козьем молоке” (Ляшенко так и назвал свою марку), а о плате за вход речи и вовсе не шло. Многие говорили, что давно не видели более успешного товара. Как утверждают в компании, годовые продажи марки достигли $10 млн.
“Но чем легче ты входишь, тем резче все обрывается”,— реалистичен Владимир Ляшенко. Как это часто бывает у производителей недорогих товаров, интересная упаковка явно перевесила продукт — скоро марку стали покупать исключительно как подарок, а ритейлеры вспомнили о том, что всегда можно улучшить финансовые условия отношений с поставщиком. Продажи стали падать, и за прошлый год составили всего $3,5 млн.
Ляшенко надеется, что создал с помощью “Косметики на козьем молоке” знание о зонтичной марке “Косметика XXI” и пытается развивать другие продукты под этим “зонтиком”, например косметику на оливках Olives или мужскую линейку “Пять звезд”. Но нащупать столь же хитовую идею оказалось непросто, тем более что повторять ошибки и делать акцент на упаковку Ляшенко уже не хочет, предпочитая полагаться и на рекламу. Премиальную серию Pearline теперь продвигает не только стилизация флаконов под жемчужные раковины, но и образ Анастасии Волочковой.
Газировка с плесенью
Ягодный сироп и сифон. Такова чуть ли не единственная безвредная альтернатива газированной “коле”. Во всяком случае, именно подобным образом решили проблему напитков на празднике клиенты одного элитного ресторана.
Ресторан принадлежит брату Георгия Гогичаева, поэтому о востребованности “безвредных” газировок генеральный директор ТД GT знал наверняка. “Я сам раз попробовал обычную газировку,— говорит Георгий Гогичаев.— Жажду не утоляет — наоборот, хочется ее запивать и запивать”. Слабогазированный напиток с соком прямого отжима “Серебряный колодец” придумал Урзумаг Дзагоев. Но хотя в нем использовалась вода из собственной скважины, в родной Северной Осетии продажи не пошли, и Дзагоев предложил Гогичаеву заняться дистрибуцией напитка. Гогичаев долго не раздумывал. “Напиток живой, и если открыть бутылку и оставить на три месяца, вырастет плесень”,— восторгается он “Серебряным колодцем”.
Для столичного рынка дистрибутор доработал этикетку и спозиционировал продукт как сокосодержащую газировку. Сперва GT продвигал новинку в HoReCa и, реализовав за четыре месяца больше 110 тыс. бутылок, пошел в сети. В реальности модель “достойная новация — признание партнеров” не всегда работает без сбоев. Гогичаев столкнулся с типичной проблемой новаторов — непониманием новшества. “Однажды напиток поставили рядом с соками, а не газированной водой, менеджеры сети просто не поняли продукта”,— говорит Гогичаев. Впрочем, в отличие от “Чайландии” или R.O.C.S., для GT инновационный товар — не самоцель, а ключ, который должен открыть дверь на другой рынок — Гогичаев с помощью новинок хочет приобщить людей к “Серебряному колодцу” и увеличить продажи простой “неинновационной” воды под этой маркой.
Медовый месяц
“Продукты можно любить, но при этом не уважать. А „Шарбат” я и люблю, и уважаю”,— признается Лиана Самборская. Уважаемый продукт она вместе с партнерами обнаружила несколько лет назад на центральном рынке Еревана, где продавали цукаты, заполненные медом, орехами и обработанные в течение месяца особым образом по старинным рецептам.
Любить цукаты в меду и с орехами можно за вкус, а уважать — за пользу, ведь в отличие от привычных десертов они содержат только натуральные продукты. Как и создатель “Серебряного колодца”, Лиана Самборская двигалась в фарватере главного тренда, создания полезных продуктов, но ставку сделала на экзотику. Партнеры основали в Армении небольшое производство, для столичного рынка придумали название “Шарбат” и доработали рецептуру (прежде всего разнообразив виды используемых орехов — за счет более дорогих).
При продаже товара сетям работают те же правила, что и при продаже товара потребителям: чем уникальнее продукт и уже его целевая аудитория, тем легче его путь. “Сети казались пафосными, просто так с улицы не придешь,— вспоминает Лиана Самборская, сама ездившая на встречи к категорийным менеджерам ритейлеров, вооружившись дипломами, полученными на выставке „Продэкспо”.— Главное — не говорить слов, которые вызывают агрессию. Я сразу заявляла, что „Шарбат” — эксклюзивный десерт ручной работы, идеально подходящий премиальным сетям. И, конечно, устраивала дегустацию”.
Без ошибок не обошлось — сначала “Шарбат” реализовывали в закрытых упаковках, но продажи не пошли. Дело двинулось, когда новинку стали продавали вразвес в отделе десертов. В итоге продукт появился в “Глобус Гурмэ” и “Азбуке вкуса”. В “Седьмом континенте” продукт уже знали по полкам конкурентов — оказалось, что ритейлер даже самостоятельно пытался выйти на поставщиков, хотя “Шарбат” — не самый удобный для продавца продукт. Чтобы он сохранял презентабельный вид и хорошие вкусовые качества, его необходимо поливать медом каждые три дня. Несмотря на это, в месяц “Элитс” уже продает более двух тонн десерта, и в текущем году компания намерена довести цифру до пяти тонн.
Лиана Самборская признает, что проект немасштабный, но любимый. Возможно, такое отношение — для небольшого производителя непременное условие, чтобы появиться на полках серьезной сети. Хотя и не в сетях единых смысл жизни — Лиана Самборская рассматривает самые разные возможности для увеличения сбыта. Например, можно продавать “Шарбат” еврейской общине, если добиться признания его кошерности.
Автор: Максим Котин
Источник: журнал “Секрет фирмы”